Por Luciana Carvalho, VP de Gente e Performance do Grupo Movile
Ao longo dos anos, vi diversas empresas que cresceram exponencialmente perderem um pouco da essência de startup em nome desse desenvolvimento. Muitas vezes a cultura é consolidada enquanto startup, mas quando a operação começa a ficar robusta e com times maiores, os elos podem enfraquecer. Neste momento a frustração costuma ser grande. Como fazemos para retornar à alma de startup? É possível retomar? Não podemos mais ser o que éramos, porque agora somos grandes. E agora?
Eric Ries, autor do Lean Startup, define que uma startup é desenhada para desenvolver produtos e serviços em cenários de extrema incerteza: novos mercados, novas tecnologias – criando assim um modelo de negócios próprio. Já a grande empresa é desenhada para operar de maneira eficiente e lucrativa um modelo de negócios já existente. A startup cria o que vai ser e como tem que ser. A grande empresa precisa trabalhar algo que já existe e fazer funcionar. Nesse sentido, as características culturais que são trazidas por essa diferença de atuação acabam gerando os estereótipos que você escuta por aí: “startups são ágeis, sem burocracia, respiram inovação. Empresas grandes são engessadas, com processos burocráticos, e dificultam as tomadas de decisão”.
A verdade é que as características de uma não sobrevivem sem as da outra. Se uma grande empresa tem uma super eficiência e lucratividade mas não busca constantemente inovar, pode se tornar ultrapassada (como é o caso clássico de várias gigantes que desapareceram, como a Kodak). Da mesma maneira, uma startup que não olha para seus resultados e processos de gestão pode ter o produto mais inovador do mundo, mas não se sustenta por muito tempo ou não consegue escalar. Meu principal ponto aqui é: sim, é possível ser uma grande empresa com alma de startup, e uma startup com a eficiência de uma grande empresa. Algumas essências podem ser trabalhadas e vividas independentemente se você está em um escritório com 2 mil pessoas ou na garagem de casa com cinco sócios. Trago aqui algumas delas, que atendem a essa ambidestria no contexto em que estou inserida.
A comunicação fluida entre times
Criar relações de abertura e um ambiente de fácil acesso e transparência, garante que o que está acontecendo lá na ponta da operação chegue rapidamente aos(às) gestores(as) e aos times responsáveis de forma clara, sem receios. Se uma mudança é percebida no dia a dia e comunicada facilmente aos envolvidos, responder rapidamente ao mercado e ser pioneiro dentro do setor se torna mais plausível. Isso nos dá uma agilidade gigantesca em antecipar tendências e agir, seja em times pequenos ou times enormes. Por outro lado, a dificuldade está no que isso demanda: uma liderança vulnerável e flexível, capaz de criar um ambiente de comunicação fluida. A formação de lideranças é prioridade para garantir que isso aconteça.
Multidisciplinaridade para resolução de problemas
É muito comum que, em startups, exista a figura do(a) profissional “faz tudo”. A equipe é muito enxuta e o trabalho tem que ser feito. Como grande empresa, talvez você tenha recursos para contratar especialistas, mas se essas pessoas ficam fechadas em suas áreas de atuação, muito se perde em agilidade e possibilidades de resolução de problemas de forma completa, e a inovação pode ser bloqueada. Em grandes empresas, uma maneira de fazer com que a integração aconteça é formar squads de trabalho, que reúnem profissionais de diversas áreas, para execução de projetos ou demandas específicas.
Tolerância ao erro
Esse talvez seja um dos meus favoritos. Em um ambiente onde tudo é processual e com resposta definida (certa ou errada), não existe espaço para inovar. Inovação é uma atividade que requer risco, experimentação e a habilidade de forjar uma resposta que ainda não existe. Como vou acertar a resposta se ela ainda nem existe? Muitos(as) colaboradores(as) guardam dentro de si ideias fantásticas por puro receio de errar e serem penalizados ou julgados, então é importante ter atenção a estímulos inibidores de ideias que passam despercebidos.
Em resumo, e tomando como exemplo os pontos que acabei de citar, acredito que existem várias expressões de cultura que podem funcionar em ambos os tipos de organização, se extraída a premissa fundamental. Ou seja, se você enquanto grande empresa admira muito algum comportamento, modelo de gestão ou ação de cultura implementada em uma startup, minha dica é tentar extrair a essência por trás disso: qual é a premissa que sustenta essa ação? A premissa é um compromisso com transparência? Foco no desenvolvimento de pessoas? Para cada empresa essa essência será operacionalizada de maneira diferente, mas isso não impede que ela seja criada. E o mesmo vale para startups que desejam ganhar a estrutura e eficiência de uma grande empresa.
No fim, a alma de startup talvez esteja nesse apoio que a cultura e seus desdobramentos proporcionam para que as pessoas desempenhem seu melhor com liberdade e autonomia, respeitando, é claro, o porquê de ser da empresa. Uma dose de liberdade, combinada com um grande desafio, gera responsabilidade. E indivíduos autônomos e responsáveis (sejam eles cinco na garagem ou dois mil em um escritório) são, em qualquer organização, o que verdadeiramente transforma ideias em ação e muito além: ação em resultado – a verdadeira inovação.