Mudanças acontecem todos os dias, dentro e fora das organizações. Novos projetos para melhoria de desempenho, redução de custos, aumentar vantagem competitiva, e tantas outras. Um dia é a implantação de uma nova tecnologia para aumentar a mobilidade de empregados e contratados, outro é adaptação a novas regras, outro transformações profundas pois apareceu um novo concorrente, e no outro ainda, é o cliente que promove mudanças internas ou de negócio e você vai junto.
Para que a mudança tenha sucesso, dependemos do interesse e do compromisso das pessoas. As mudanças impactam as pessoas profundamente em vários sentidos – processos, comunicação, insegurança, comportamento e até mesmo status, posição, relações de confiança.
A abordagem que orienta e dirige as iniciativas que visam garantir que a mudança seja implantada, estabilizada e consolidada é chamada de ‘change management’, ou gestão de mudanças. Ela consiste na adoção de práticas que consideram o lado humano da mudança.
Para Ronaldo Ramos, fundador do CEOlab, ignorar o fator humano é tomar risco excessivo e sinal de negligência. O especialista explica que quando a apropriação do conjunto de medidas que significa a mudança e o uso das soluções propostas é ignorado, ou quando o foco está exclusivamente em atender requerimentos técnicos, o resultado é risco alto e custo excessivo. “A produção declina. Clientes sentem impacto negativo quando não deveriam. Empregados desengajam. Contratados e prestadores de serviço especulam e criam suas próprias rotinas”, explica.
Para ele, deixar de planejar e dirigir o lado humano da mudança é caro, e o ‘change management’ é a disciplina que ajuda a mitigar os riscos de uma missão crítica. São essas iniciativas que eliminam a possibilidade do acaso, proporcionando ao capital humano a preparação, apoio e habilidades necessários para alcançar sucesso na mudança. “Quantas vezes você já ouviu que seus empregados e seus vizinhos são seu ativo mais importante? Pois então, a gestão de mudança organizacional e a transformação tornaram-se características permanentes do cenário de negócios”, afirma.
A experiência com ‘change management’ sugere que existem três principais obstáculos a superar:
1. Mudar a fadiga: fadiga é o esgotamento que surge quando as pessoas se sentem pressionadas a fazer muitas transições de uma só vez.
2. Falta de habilidades para garantir que a mudança seja sustentada ao longo do tempo: Segundo Ronaldo, os líderes podem estabelecer transformações ansiosos por elevar a qualidade do produto, mas quando os cronogramas de produção atrasam e o “gás” começa a ficar escasso, perdem coração. Na falta de uma maneira eficaz de lidar com os problemas de linha de produção, geralmente, esses líderes decidem que seus alvos não eram realistas e culpam a tecnologia de produção, ou acusam as pessoas da linha de frente de não estarem à altura da tarefa. “Uma maneira muito melhor para resolver o problema é investir em melhorias operacionais, como o design e a formação do processo, para incutir novas abordagens práticas e dar às pessoas o conhecimento e apoio cultural de que necessitam”, sugere.
3. Pouco envolvimento de níveis baixos da hierarquia: o terceiro grande obstáculo é que os esforços de transformação são tipicamente decididos, planejados e implementados com pouca entrada de pessoas de níveis mais baixos na hierarquia. Isso filtra a informação que poderia ser útil na concepção da iniciativa e, ao mesmo tempo, limita as oportunidades para obter a linha de frente da mudança.
Finalmente, Ronaldo sugere que se deve esquecer de considerar, em cada processo de mudança, não apenas aquilo que deve ser alterado, transformado, repaginado, mas sobretudo as forças envolvidas em sua execução, e os interesses daqueles que serão atingidos por elas.