Os diversos desafios existentes no cenário atual dos negócios tornam a atividade de auditoria interna ainda mais relevante para atender às crescentes expectativas dos níveis executivos e dos comitês de auditoria nas organizações. A Deloitte, maior organização de serviços profissionais do mundo, coletou insights relevantes de diversos membros de conselho de auditoria e traçou um panorama da atividade na pesquisa “Auditoria interna no Brasil 2020 – Percepções e expectativas dos membros de Comitê de Auditoria”. O estudo, realizado em parceria com o Instituto dos Auditores Internos do Brasil (IIA Brasil), revela os pontos de vista de membros das mais altas instâncias de governança e contou com participantes de mais de 130 empresas localizadas em 20 países, e dessa forma, traz uma perspectiva abrangente para o tema.
O relatório mostra que a convergência de riscos causados pela pandemia da Covid-19, bem como por mudanças climáticas, recessão econômica, isolacionismo e agitação social, ameaçam não apenas a lucratividade, mas a viabilidade de alguns segmentos de negócios. Diante dessa situação única e crítica, a auditoria interna deve reportar com mais agilidade, se envolver com as partes interessadas mais rapidamente e encontrar novas maneiras de agregar valor – ao mesmo tempo em que deve estar comprometida com a inovação e formação/preservação de suas equipes.
“A partir da percepção dos nossos entrevistados, o estudo reforça a ideia de que as organizações podem se beneficiar cada vez mais do potencial e da capacidade da auditoria interna em assegurar, aconselhar e se antecipar aos riscos de negócios. Essas habilidades são mais necessárias do que nunca nos atuais tempos turbulentos. Isso pode representar oportunidades para reforçar a importância dessa função e explorar ao máximo sua capacidade de agregar valor, por meio de uma visão abrangente e voltada aos objetivos de negócios”, destaca Paulo Vitale, sócio de Risk Advisory da Deloitte.
“No mundo atual dos negócios, a auditoria interna vem sendo acionada para contribuir na solução dos grandes desafios que aparecem a todo o tempo. Com isso, a função ganha cada vez mais o respeito do alto escalão, na medida em que atende às crescentes expectativas dos conselheiros e dos membros dos comitês de auditoria. As oportunidades trazidas com o contexto vigente têm contribuído para consolidar a importância do auditor e de sua capacidade de enxergar, de forma abrangente, como a organização pode melhorar as receitas e diminuir despesas”, ressalta Paulo Gomes, diretor executivo do IIA Brasil.
Papel do auditor interno: aprimorando a abordagem consultiva
A pesquisa aponta que, por conta do atual cenário desafiador de negócios, a maioria dos presidentes e membros de comitês de auditoria deseja que os líderes de auditoria interna expandam seu foco de atuação, provendo contribuições além da asseguração e abordando também riscos emergentes. Com isso, as lideranças da área serão desafiadas a priorizar os temas e segmentos mais críticos em sua abordagem tradicional de asseguração e deverão viabilizar iniciativas para realizar trabalhos mais ágeis e automatizar tarefas rotineiras, liberando profissionais mais experientes para atividades de aconselhamento e antecipação de risco.
Na percepção dos entrevistados brasileiros, as organizações que atuam no País ainda têm uma leitura tradicional da função de auditoria interna, voltada substancialmente à asseguração. Em geral, a abordagem de assurance é vista pelos membros de comitê como o cerne da função, e há consenso de que isso é capaz de trazer resultados tangíveis e de valor agregado aos negócios. Contudo, quando a função de asseguração é executada com excelência, abre-se oportunidade para a área evoluir em uma abordagem mais consultiva. Em empresas com uma estrutura mais avançada de governança, há uma percepção de mais flexibilidade na atuação dos profissionais de auditoria interna; contudo, ainda existe espaço para avanços em abordagens de advisory e antecipação de riscos emergentes.
Talentos: elevando o time com habilidades complementares e não tradicionais
Na pesquisa, grande parte dos entrevistados enfatizou, em relação aos profissionais de auditoria interna, a necessidade de habilidades específicas, como segurança cibernética e analytics; por outro lado, outra parcela dos participantes destacou a importância de conhecimentos abrangentes sobre negócios e habilidades para além do escopo imediato de trabalho. A solução não está em considerar só um tipo de habilidade ou outra, mas sim na formação de equipes compostas por um conjunto de habilidades complementares, uma coleção de talentos que podem ser chamados power teams. Esse conceito de permite que a auditoria interna opere na velocidade máxima, explorando todo seu potencial de conhecimento e concentrando o esforço coletivo e complementar no trabalho priorizado, reduzindo o tempo necessário para fornecer informações e agregar valor. Equipes com essas características dispõem de um nível natural de resiliência e mantêm um fluxo constante de trabalho que favorece a produtividade e a excelência nos resultados.
O papel dos líderes de auditoria interna também se transformou, à medida que as responsabilidades e as expectativas da função se expandiram ao longo do tempo. Segundo a pesquisa, o que os entrevistados querem, precisam e esperam do executivo líder da auditoria interna é que eles considerem as seguintes etapas para aprimorar a performance de suas equipes: dispor de indivíduos denominados purple people, que combinam conhecimentos de tecnologia e de negócios a um conjuntos de habilidades não tradicionais ao ambiente de auditoria interna; unir para o sucesso -dentro e fora da auditoria interna – de modo a impulsionar um processo de evolução contínua; investir não apenas em habilidades técnicas, mas também nas chamadas soft skills, que envolvem, por exemplo, impacto e influência, competência social, inteligência emocional, habilidades de comunicação e apresentação, senso de prioridade, negociação, liderança, integridade e conhecimento empresarial generalizado.
Entre os respondentes da pesquisa que atuam no Brasil, é notória a percepção de que não basta ao auditor interno o domínio técnico, é preciso capacidade de priorizar os aspectos relevantes e engajar as instâncias executivas e de governança. Além disso, a dinâmica atual de negócios e a evolução da tecnologia têm demandado do auditor competências para endereçar riscos cibernéticos, adotar tecnologias emergentes como automação e inteligência artificial, e até mesmo exercer um papel de cientista de dados.
Orçamento: aproveitando a tecnologia para realizar mais
O estudo ressalta que as áreas de auditoria interna com maior impacto não são necessariamente aquelas com maior orçamento. A solução depende de classificar e priorizar adequadamente os riscos, interpretar corretamente as expectativas, fazer as coisas de maneira mais inteligente, adotar abordagens diferentes e gerar mais insights de alto valor agregado por meio da tecnologia.
Para tornar a função de auditoria interna mais efetiva, é necessário escolher as coisas certas nas quais se concentrar – os principais riscos e preocupações que fornecem o maior retorno sobre o investimento – e alocar recursos orçamentários para essas áreas. Isso pode significar desafiar o status quo e reavaliar a abordagem; interromper ou repensar algumas atividades de impacto limitado; e mover-se em direção a soluções automatizadas para asseguração, para liberar tempo para trabalhos de valor agregado de aconselhamento e antecipação de riscos. As auditorias internas devem se envolver menos em reportar e classificar e mais em aconselhamento tempestivo e proativo, por meio de recomendações robustas e factíveis. Entre os respondentes da amostra brasileira, há uma perspectiva consistente de que as demandas sobre a auditoria interna seguirão aumentando, sem que isso necessariamente se reflita em um aumento da equipe ou do orçamento da área. Para conciliar essa equação, a área deverá contar com mais apoio de tecnologia e com a habilidade dos auditores internos para priorizar suas iniciativas, inovar e desenvolver todo potencial de seu time.
Cultura: promovendo a confiança e uma comunicação aberta impulsionará o progresso
A pesquisa da Deloitte mostra que em uma cultura baseada na “segurança psicológica”, onde o feedback sincero é encorajado, os erros são prontamente esclarecidos e a aprendizagem impulsiona o progresso. Para colher esses benefícios, as organizações devem mudar a mentalidade institucional de tratar falhas como algo apenas negativo para vê-las como uma oportunidade para instruir, compartilhar e avançar. Para desenvolver um ambiente que desenvolva esse conceito de segurança psicológica, a auditoria interna deve considerar, entre outros aspectos, contribuir para o desenvolvimento de uma atmosfera de confiança e uma cultura de compartilhamento de pontos de vista e de aceitação de críticas construtivas; focar os relatórios de auditoria interna nas melhorias e progressos observados, trabalhando para ser parte da solução e reconhecendo o que deu certo e o que deu errado, com ênfase no aprendizado; trabalhar em estreita colaboração com os gestores no processo de tomada de decisão, por meio da participação em reuniões regulares com executivos, especialmente o CEO e o CFO; educar a gestão sobre os principais riscos e controles, ajudá-los a mitigar e gerenciar esses riscos e auxiliá-los, no início da auditoria, na autoavaliação de áreas nas quais os controles devem ser aprimorados; e oferecer feedback construtivo à gestão e claramente dar crédito às áreas por falhas de controle indicadas na autoavaliação
Em um ambiente de negócios desafiador e volátil, espera-se que os gestores tenham proatividade e liberdade para, sempre que necessário, levar aos comitês temas críticos e sensíveis para o negócio. Essa relação se constrói gradativamente, em uma via de mão dupla que envolve confiança, comunicação e prontidão em relação aos riscos que mais podem impactar a organização. O comitê de auditoria, por sua vez, também tem o papel de orientar e provocar o auditor interno a se posicionar de forma colaborativa para fomentar uma comunicação aberta perante os gestores, na medida que estes sentem-se confortáveis para reportar suas preocupações e eventuais problemas.
Comunicação e reporte: informando tempestivamente as partes interessadas sobre as preocupações emergentes
A totalidade dos entrevistados na amostra do Brasil concorda que a inovação na forma de executar os trabalhos e reportar seus resultados pode contribuir para elevar a percepção de qualidade da auditoria interna, e que é preciso ter protocolos bem definidos para rapidamente levar ao conhecimento dos comitês os temas mais críticos e imediatos ao negócio. Essa unanimidade reflete uma demanda dos comitês por receber relatórios que suportem de forma assertiva e segura a tomada de decisões relevantes e estratégicas. Relatórios eficazes fornecem uma “faísca” para a mudança. De um lado, o estudo observou que há muitos relatórios de auditoria interna que são obsoletos, excessivamente retrospectivos, mal apresentados, com muito texto, não inspirados, não informativos e, em última análise, “esquecíveis”. Por outro lado, os melhores relatórios são oportunos, impactantes, priorizados por riscos, envolventes e persuasivos. Apoiados por boas conversas, trazem informações atualizadas, são facilmente interpretados e fornecem recomendações construtivas para permitir uma transformação positiva da cultura, dos sistemas e dos processos da organização. Para fazer um bom relatório de auditoria interna é necessário contar uma história, personalizar o documento, capturar o panorama geral, reforçar a “segurança psicológica”, tratar o relatório como ponto de partida e não como ponto final, fornecer insights e ir além do texto simples, utilizando infográficos e visualizações de dados, por exemplo.
Metodologia
A pesquisa Auditoria interna no Brasil 2020 – Percepções e expectativas dos membros de Comitê de Auditoria, elaborada pela Deloitte em parceria com o IIA Brasil, coletou insights relevantes de diversos membros de conselho, presidentes de comitês de auditoria e membros de comitês de auditoria, representando mais de 130 empresas (muitos membros têm assento em mais de um conselho ou comitê), de 20 países em todas as regiões. Foram abordadas as empresas da Fortune 500 e também organizações menores, bem como aquelas com grupos de auditoria interna inovadores e aquelas com funções mais tradicionais. Foram realizadas 62 entrevistas globalmente, 7 delas no Brasil. Foram cobertos os setores de energia, recursos e indústria; varejo e bens de consumo; serviços financeiros; governo e serviços públicos; tecnologia, mídias e comunicações; e saúde.