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Liderança em cenário inconstante. Como ter sucesso?

Por Eduardo Henrique, CEO da WAVY Global

É fato que o ser humano gosta de se sentir seguro, confortável e sob controle. Quando se muda o ambiente – por um efeito externo como, por exemplo, a necessidade de isolamento social, ou até mesmo mudanças que envolvem a empresa -, as pessoas são forçadas a saírem das suas zonas de conforto, e isso pode ser um enorme desafio para alguns perfis. Trazendo para o cenário corporativo, essa situação pode ser ainda mais adversa, uma vez que para promover mudanças e garantir a aderência da equipe, é fundamental que nós líderes sejamos claros nos direcionais. Para isso, a comunicação é chave, digo, inclusive que é uma arte, pois é difícil, é preciso investir tempo, diversificar os canais, trazer simplicidade e repetir o discurso principal, quantas vezes for necessário.

Antes de entrar no detalhe do papel da liderança em cenários de crise ou de mudança, vamos voltar um passo e entender o que é preciso para a empresa se preparar para novas situações. Quando falamos de novas circunstâncias, as empresas precisam ter poucos objetivos e que estes estejam muito claros, ou seja, precisam fazer menos coisas, mas com bastante profundidade e foco. As apostas devem diminuir e os planos de longo prazo congelarem em prol do curto prazo. Aqui na Wavy, por exemplo, tínhamos um ano completo de objetivos e metas, porém tivemos de modificar os planos de acordo com a demanda (que no caso, foi as mudanças trazidas pela pandemia. Para isso, elegemos três prioridades, que foram exaustivamente comunicadas todos os dias: 1. cuidar das nossas pessoas; 2. cuidar das finanças (receita, custos e caixa); e 3. cuidar do ecossistema.

Vocês devem ter percebido que cuidar das pessoas veio como primeira prioridade, afinal, empresas são pessoas, e sabemos que os maiores desafios que podemos enfrentar durante períodos de mudanças são nossas próprias ansiedades e a inseguranças. Por isso, é muito importante que os times troquem entre si, pensem sobre o desdobramento das estratégias, e sejam guiados pelas pessoas que compõem a liderança, responsáveis por espalhar a comunicação estratégica pela empresa. Pessoas mais seguras e conscientes da direção, são mais arrojadas e acostumadas à mudança. Assim, entendem as ações da empresa e sentem mais vontade de produzir e contribuir com o negócio.

Dito tudo isso, voltamos ao assunto principal, o papel da liderança. É necessário conduzir com atitudes e não só com ordens, uma vez que as pessoas copiam e se espelham nisso para executar seu trabalho. Uma gestão que não se comunica, não se alinha e não se preocupa com as pessoas, está fadada a ter uma empresa que não cresce.

Assim, ter cuidado para que estas mudanças sejam feitas de forma alinhada garantindo que a comunicação esteja transparente o suficiente, é papel de toda liderança. Afinal, é ela que dá o exemplo de atitude e cuidado entre as pessoas. Um líder precisa genuinamente se importar com o time, e se mostrar disponível para entender não apenas tarefas do cotidiano, como também possíveis problemas que possam estar impactando seu trabalho. Criar conexão é importante e esse vínculo é essencial para que haja uma relação de confiança. É a transparência brutal tanto para feedbacks duros e notícias difíceis, quanto para elogios. Em muitos casos, os líderes precisam ser mentores, professores, conselheiros dos liderados, trabalhando lado a lado, inclusive ensinando como agir e atuar em várias situações. O papel da liderança deve ser sempre o de “ensinar a pescar”.

Sendo assim, o resumo que deixo é que liderar em cenários complexos exige tomadas de decisões difíceis, esforço de comunicação e gestão por parte da gestão da empresa. Confiança, lealdade, união, colaboração e trabalho em equipe são muito importantes para superar quaisquer momentos de instabilidade, e é por isso que, principalmente durante eles, devemos poder contar uns com os outros incondicionalmente, com a máxima transparência. E também que em momentos de mudanças a colaboração é tão importante, e devemos ser ainda mais “um por todos e todos por um” do que “cada um por si”.

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Estudo da LLYC antecipa como serão os líderes do futuro

O surgimento da COVID-19 evidenciou uma crise de liderança tradicional e acelerou a demanda da sociedade global por novos modelos de liderança. Para antecipar-se a esta evolução, a LLYC, empresa global de consultoria de comunicação e relações públicas, em colaboração com a Trivu, um ecossistema global que promove oportunidades para jovens talentos, apresentou o projeto Future Leaders (Futuros Líderes), um estudo pioneiro (baseado na tecnologia NLP e Inteligência Artificial) sobre a nova geração de líderes abaixo dos 30 anos de línguas espanhola e portuguesa.

Assim, a partir de uma análise exaustiva da pegada digital discursiva (textos, publicações sociais, vídeos etc.), esta pesquisa esclarece as tendências e traços de personalidade dos Future Leaders e estabelece um contraste com as características dos líderes atuais. O sólido sentido de disciplina, a forte tendência para a ação, a firme orientação para a cooperação e o coletivo, uma liderança resiliente, positiva e emocional são algumas das dimensões que definem o perfil desta jovem geração e a distinguem dos líderes contemporâneos.

“Não há dúvida de que esse ambiente VUCA, acelerado pela pandemia, nos colocou diante da maior mudança de paradigma em termos de reputação e valor social das lideranças tradicionais. Para nos anteciparmos a essa transformação, conduzimos uma investigação disruptiva em torno do elemento mobilizador por excelência de um líder: sua comunicação. Com este projeto, buscamos um duplo objetivo: por um lado, oferecer uma visão da nova geração de líderes que, adaptando-se à situação atual, serão capazes de inspirar a sociedade do futuro; e, por outro lado, reunir uma seleção desses jovens que, em toda a sua diversidade, já estão dando passos para mudar o mundo”, explicou José Antonio Llorente, presidente da LLYC.

Por sua vez, Cleber Martins, Sócio e Diretor Geral da LLYC no Brasil, acrescenta ainda que “a análise permite identificar uma mudança estrutural na forma como devem ser a liderança e a comunicação no futuro. A pandemia acelerou esta tendência que já se formava: de uma comunicação mais humana, mais próxima, com um propósito claro e muito focada na ação. É precisamente isso que será exigido destes líderes do futuro”.

UMA GERAÇÃO DE LÍDERES MAIS EMOCIONAIS E COM VOCAÇÃO SOCIAL

O ‘retrato do robô’ gerado pelo modelo psicométrico deste estudo retrata os Future Leaders como uma comunidade que respeita o bem-estar dos outros, com a necessidade de transcender a si mesmo e priorizar o coletivo. Nessa linha, a análise morfossemântica confirma que esta geração possui um discurso muito mais voltado para os valores comunitários e sociais e ancorado na importância do team-play / atuação em equipe (substantivos como “Pessoas”, “Família”, “Amigos”, “Equipe” e “Apoio” ou verbos como “Ajudar”, “Compartilhar” e “Participar” são muito recorrentes em suas intervenções).

Também o uso dos adjetivos “Público”, “Climático” ou “Social” estão entre os mais usados ​​pelos líderes mais jovens. O estudo aponta que as referências aos campos sociais, como “Educação” e “Saúde”, são muito mais relevantes para os Future Leaders.

Em relação às qualidades de sua liderança, os Future Leaders se destacam por defender uma liderança altamente apaixonada e mais sensível. Especificamente, as técnicas de processamento linguístico indicam que o uso de palavras emocionais é 45% mais abundante na fala dos Future Leaders e que, em 78% das vezes, elas têm caráter positivo.

Nessa linha de pensamento, adjetivos como “Incrível”, “Maravilhoso”, “Favorito” e “Positivo” aparecem no top 50 dos mais comuns na nova geração de líderes, como também contrastam com a linguagem usada pelos líderes de hoje, que poderia ser descrita como mais fria e muito mais profissional e técnica. Por exemplo: os termos “Legislativo”, “Comercial”, “Logístico” ou “Econômico” são apenas parte do acervo dos líderes contemporâneos. São também os únicos que recorrentemente fazem alusão a conceitos como dinheiro (“Dólares”), corporações (“Empresa”) ou estruturas políticas tradicionais (“Campanha”, “Presidente”, “Município” ou “Deputado”).

A PALAVRA “OBRIGADO” E O “FAZER” ANTES DO “DIZER”: A MARCA DE UMA GERAÇÃO

O relatório também conclui que, na sua função de líder, os mais jovens apresentam maior tendência à disciplina, maior sentido de dever e maior respeito pela ordem e rotinas. De fato, a análise verbal dos discursos das duas gerações mostra uma maior tendência à ação por parte dos Future Leaders. Assim, mostra que os mais jovens utilizam o verbo «Fazer» (segundo verbo mais utilizado) com maior frequência do que o verbo «Dizer» (frequência invertida no caso da geração atual). Além disso, a nova geração recorre com mais frequência à ação de “Trabalhar” e palavras como “Alcançar”, “Criar” e “Gerar” .

Uma das diferenças mais marcantes entre as duas gerações é o uso da palavra “Obrigado”. Especificamente, a análise coloca esta expressão como a mais utilizada pelos Future Leaders; ao passo que, no caso dos líderes atuais, ela cai para a metade da tabela (posição 25). Isso reforça a ideia de que novos líderes estão mais bem posicionados no eixo indivíduo-comunidade.

Além disso, uma das facetas mais distintas dos Future Leaders é a sensibilidade para o externo, para o que transcende o ‘eu’ individual. A sua impressão discursiva mostra que os mais jovens têm maior predisposição para compreender o que os rodeia e que atribuem maior importância à aprendizagem. Verbos como “Aprender”, “Encontrar”, “Saber”, “Pesquisar”, “Entender” e “Ouvir” são muito mais comuns em suas intervenções públicas.

DEZ FUTURE LEADERS NO BRASIL QUE SINALIZAM PARA UM NOVO MUNDO

A partir da definição do modelo de liderança transformacional, a LLYC e a Trivu desenvolveram uma seleção que identifica 120 jovens de língua espanhola e portuguesa, chamados a ser os Future Leaders. Nascidos a partir de 1990 e oriundos de 12 países, reúnem referentes das mais diversas esferas de influência: desde a tecnologia, a medicina e o ambiente até questões sociais, o empreendedorismo e a gastronomia.

No Brasil, os dez perfis selecionados foram Anielle Guedes (Empreendedora; fundador de Urban 3D), Anna Luisa Beserra (Empreendedora social; CEO de Safe Drinking Water for All.) , Lawrence Murata (Empreendedor social; chefe de plataformas de Inteligência Artificial e Ciência de Dados em Nauto.), Lincoln Ando (Empreendedor; fundador de idwall), Maisa Silva (Cantora, apresentadora e atriz; ganhadora da categoria canal de Youtube Favorito em Meus Prêmios Nick 2018), Matheus Goyas (Empreendedor; criador de AppProva), Nátaly Neri (Ativista e comunicadora; criadora do canal Afros e Afins) , Philippe Magno (Empreendedor; cofundador e sócio de The HandsFree Institute), Tallis Gomes (Empreendedor; cofundador e CEO de Plataforma Saúde) e Vinicius Silva (Consultor financeiro; cocriador do canal Favelado Investidor). Para a sua seleção, foram considerados três critérios básicos: ter uma finalidade, seu potencial de mobilização e, por fim, sua capacidade de influenciar.

Pode consultar a lista completa dos líderes do futuro aqui.

UMA INVESTIGAÇÃO BASEADA EM TECNOLOGIA DISRUPTIVA

A análise de personalidade e as técnicas de criação de perfil usadas neste estudo têm bases científicas sólidas. Com base na Trait Theory (Teoria dos Traços), LLYC e Trivu utilizaram o modelo Big Five de análise psicométrica. Além disso, durante a pesquisa, técnicas de NLP e Inteligência Artificial foram implementadas – o que tornou possível processar, entre outras, 1.017.391 palavras, 11.771 tweets, 8.931 postagens no Instagram, 81 discursos completos no YouTube por líderes de todas as gerações de idiomas espanhol e português.

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Estudo da IBM: líderes latino-americanos que valorizam a confiança nos dados estão posicionados para superar seus pares

A vigésima edição do estudo da IBM “Build Your Trust Advantage”, divulgado semestralmente, entrevistou cerca de 13,5 mil executivos globalmente para examinar como as empresas chegam a liderança de mercado, enfatizando a confiança na utilização e no intercâmbio de dados.

A pesquisa, conduzida pelo IBM Institute for Business Value (IBV) em cooperação com a Oxford Economics, entrevistou executivos C-level responsáveis por marcas líderes em 98 países e 20 indústrias em todo o mundo, incluindo a América Latina. O estudo mostrou que a liderança de mercado é alcançada com mais frequência quando uma organização estabelece um alto nível de confiança nos dados de seus clientes, em seus processos de negócios e com o ecossistema de parceiros.

Por meio de pesquisas quantitativas e qualitativas, ficou claro que havia um conjunto de líderes que se destacaram por entender que a transparência e a reciprocidade são ingredientes primordiais para ganhar a confiança do cliente, assim como gerar crescimento. Esses líderes aproveitam os dados para gerar confiança nos consumidores, criar uma cultura de tomada de decisão com base em dados, e frequentemente compartilham dados com parceiros do ecossistema sem abrir mão da vantagem competitiva. Também foi descoberto que esse grupo supera seus pares em inovação e gerenciamento de mudanças, assim como em crescimento de receita e lucratividade, oferecendo resultados 165% mais altos.

Esses líderes têm um profundo conhecimento de que construir confiança nos relacionamentos com os clientes é um imperativo estratégico e trabalham fortemente para conquistá-los e mantê-los. De fato:

• 82% dos líderes acreditam firmemente que os dados ajudam a criar uma vantagem
estratégica para fortalecer o nível de confiança do consumidor, bem como seus resultados.

• Os líderes também superam seus pares em 22% na capacidade de respeitar a privacidade dos dados dos clientes como uma vantagem competitiva central.

Isso é extremamente importante no momento em que os consumidores relatam mais preocupações do que nunca sobre a vontade de compartilhar informações pessoais. Um estudo relacionado da IBM sobre privacidade de dados constatou que 81% dos consumidores globais dizem que, no ano passado, se preocuparam mais com a forma como as empresas usam seus dados.

Felizmente, o mesmo estudo constatou que também há uma maior disposição de compartilhar informações com companhias que têm transparência em relação à utilização dos dados: 81% disseram que apoiam ativamente empresas que são transparentes sobre como usam seus dados e evitam fazer negócios com organizações que não o fazem. Como resultado, as companhias que conquistaram a confiança do cliente têm mais probabilidade de reter os dados que possuem. “As organizações líderes que colocam sua confiança no centro da maneira como usam os dados com seus clientes estão criando enormes oportunidades para obter maior sucesso”, disse Mark Foster, vice-presidente sênior de IBM Global Business Services.” As empresas de hoje precisam ser capazes de ganhar a confiança de seus clientes enquanto confiam nos dados de seus próprios processos e ecossistemas, ou eles rapidamente ficarão para trás de seus pares”.

Embora o estudo esteja concentrado na necessidade de transparência em como as empresas lidam com os dados dos clientes, também destaca a importância de confiar nos dados encontrados em uma organização. Foi descoberto que os líderes se esforçam para garantir que os dados dentro das suas próprias paredes sejam precisos e limpos, para que possam tirar proveito deles para tomar decisões mais bem informadas, como desenvolver novos modelos de negócios e entrar em mercados novos ou emergentes.

• Oito em cada dez líderes dizem que eles e seus colegas dependem muito de dados para melhorar a qualidade e a velocidade das decisões que tomam.

• 70% já usam os dados extensivamente para desenvolver novos modelos de negócios (112% a mais que seus pares), enquanto 66% já usam os dados para tomar decisões informadas ao entrar em novos mercados.

• Na América Latina, 14% dos entrevistados estão obtendo os maiores retornos com o uso dos seus dados e superam seus pares em crescimento de receita e lucratividade.

O estudo também revelou uma ênfase na importância da criação de ecossistemas confiáveis. Os dados que simplesmente permanecem dentro da organização têm mais probabilidade de se desviar do que de aumentar seu valor. As organizações líderes estão liberando seus dados e eliminando o risco de trocas de dados em um ecossistema compartilhado, permitindo que circulem amplamente, sem sacrificar a responsabilidade de garantir licenças e protegê-las. Esse comportamento continuará a crescer ao longo do tempo:

• 56% dos líderes já estão adquirindo e compartilhando dados amplamente com sua rede de parceiros e 85% esperam que suas redes de parceiros se expandam nos próximos anos.

• Os líderes esperam que a evolução das plataformas de negócios digitais exija uma nova abordagem para o compartilhamento de dados.

• 62% dos líderes já estão integrando novos modos de monetização em suas estratégias de dados.

Acesse os resultados completos do estudo aqui: http://ibm.co/c-suite-study

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Líderes de Recursos Humanos precisam rever estratégias para o futuro, diz KPMG

Apenas 40% dos líderes de Recursos Humanos têm um plano de trabalho de transformação digital implementado. Além disso, apesar de 70% reconhecerem a necessidade de uma transformação da força de trabalho, apenas 37% estão muito seguros sobre a capacidade de modificar a área de RH. Essas são algumas das conclusões da pesquisa “O futuro do RH” (The future of HR, em inglês), conduzida pela KPMG entre julho e agosto com 1.201 altos executivos da área de 64 países, representando 31 setores da Ásia-Pacífico, Europa, América do Norte, Oriente Médio, África e América Latina.

“Os líderes de Recursos Humanos mais arrojados estão agindo de forma consistente e sem hesitação, apostando na transformação da área como fator determinante para o sucesso dos negócios. Um modelo mais moderno, ágil e focado na experiência do empregado está alinhado com a aplicação de novas habilidades de gestão, inteligência artificial e robótica para integrar talentos humanos e estratégias digitais”, afirma Patrícia Molino, sócia-líder de Pessoas e Transformações da KPMG no Brasil.

A cultura do local de trabalho também mereceu destaque na pesquisa, sendo considerada uma barreira à transformação digital para 41% dos respondentes. Aproximadamente um em cada três respondentes (35%) disse que a cultura é mais orientada para tarefas em vez de ser inovadora ou experimental. Outra conclusão importante é que as áreas de RH que estão passando agora por processos de transformação digital avaliam que as deficiências de habilidades (51%) e a falta de recursos (43%) são as principais barreiras para alcançar mudanças mais profundas. O conteúdo também revelou que 42% dos entrevistados concordam que preparar a força de trabalho para o futuro utilizando inteligência artificial é um dos maiores desafios a ser enfrentado nos próximos cinco anos.

Outro dado relevante é que mais da metade dos executivos (60%) acredita que a inteligência artificial criará menos postos de trabalho do aqueles que serão eliminados e exigirá maior qualificação dos colaboradores. “A pesquisa também revela que há uma parcela significativa de líderes que estão assistindo passivamente as transformações do mercado, esperando que outras áreas como tecnologia da informação mostrem o caminho para iniciar as mudanças”, completa a sócia da KPMG. Esta postura não é compatível com a expectativa dos CEOs segundo o estudo CEO Outlook, onde 72% relataram que preferem iniciar a disrupção em suas empresas e não esperar que a mudança ocorra no mercado para depois reagir, pois 60% acreditam que este processo é mais uma oportunidade que uma ameaça.

Aproximadamente metade da amostra da pesquisa é de empresas com número de funcionários com número igual ou superior a 5 mil e 42% dos respondentes são de organizações com receita anual superior a US$1 bilhão. O conteúdo está disponível na íntegra no link – assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/xx/pdf/2018/11/future-of-hr-survey.pdf.

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O papel dos líderes é fundamental para o desenvolvimento da 4ª Revolução Industrial no Brasil, aponta pesquisa da Deloitte

Quando se fala em revolução, neste caso, na industrial, o primeiro fator a ser considerado para que ela se torne realidade é o humano. E é justamente com este foco que a Deloitte lança sua mais recente pesquisa “Sucesso Personificado na Quarta Revolução Industrial: quatro personalidades de liderança para uma era de mudança e incerteza”. Realizado em 19 países, com 2.042 executivos C-level, representantes de empresas com receita de mais de 1 bilhão de reais por ano, sendo 125 brasileiros, o estudo chega a quatro personas ou quatro perfis de liderança dentro do contexto de desenvolvimento da Indústria 4.0 no país e aponta que alguns estão progredindo mais do que outros ao entender melhor os desafios atuais nas quatro principais áreas de impacto: sociedade, estratégia, tecnologia e talento.

“Essa quarta revolução industrial é recente. E podemos dizer que, dentro de um conjunto de ações que a compõe, uma delas trata da junção e conexão dos ativos físicos de maneira digital, da Internet das Coisas (IoT), o que resulta em maior produtividade e um retorno melhor para o negócio. Diante disso, o Brasil tem avançado neste caminho, mas um avanço ainda tímido, centralizado em grandes corporações e isso precisa ser ampliado. Ocorre que os desafios que se colocam hoje para o Brasil são imensos, principalmente no que tange às pessoas. Por isso, a pesquisa foca nos líderes para traçar o atual panorama da Indústria 4.0 no país”, constata Othon Almeida, sócio-líder de Market Development e Talent da Deloitte.  

Um olhar mais amplo

A Indústria 4.0 se estende muito além dos limites da tecnologia, que é tipicamente onde muitas explorações do fenômeno começam e terminam. Ela também se move além do domínio da produção para se concentrar em todo o ecossistema de parceiros, fornecedores, clientes, força de trabalho e mudanças operacionais.

Em resumo, as organizações devem considerar adotar uma visão holística da Quarta Revolução Industrial e a forma como ela vai alterar os negócios. A Indústria 4.0 é mais do que apenas tecnologias avançadas: trata-se das formas pelas quais essas tecnologias são reunidas e de como as organizações podem aproveitá-las para impulsionar as operações e o seu desenvolvimento.

Personas 4.0

Para os líderes de negócios acostumados a dados e comunicações lineares tradicionais, a mudança para o acesso em tempo real aos dados e inteligência habilitados pela Indústria 4.0 transforma fundamentalmente o modo como conduzem os negócios. A integração de informações digitais de várias fontes e locais diferentes pode impulsionar o ato físico de fazer negócios, em um ciclo contínuo. Dessa forma, ao longo da pesquisa, foram identificadas quatro personas para este novo mundo:

Data-driven decisive (Estratégia): trabalham para desenvolver estratégias eficazes para suas empresas, em mercados em rápida transformação

Disruption driver (Tecnologia): concentram-se mais no uso de tecnologias da 4ª Revolução Industrial para proteger seus negócios do que para fazer investimentos arriscados

Talent champion (Talentos): Estão mais à frente na preparação de suas forças de trabalho para o futuro; acreditam que sabem quais são as competências que suas empresas vão precisar

Social super (Sociedade): Expressam um compromisso genuíno em melhorar o mundo, considerando o alto impacto da Indústria 4.0 na sociedade.

Líderes para a Revolução

Os resultados da pesquisa comprovam que há ainda um longo caminho a ser percorrido para que o Brasil possa, de fato, participar da Quarta Revolução Industrial. A começar pela formação de profissionais que vão liderar essa mudança. De acordo com a pesquisa, 54% dos entrevistados no Brasil afirmam ter dificuldade em atrair talentos com as competências necessárias, enquanto, no mundo, essa porcentagem cai para 48%. Outro dado que chama a atenção é que 38% atestam que faltam profissionais com conhecimento tecnológico e demais competências necessárias às novas necessidades. No mundo, este número é de 44%, o que mostra que se trata de uma questão premente.

Partindo destes dados, chega-se à questão central: como está a formação desses profissionais? Segundo apurou a pesquisa, apenas 29% dos entrevistados no país acreditam que o atual sistema educacional preparará suficientemente os indivíduos para que possam atuar neste cenário. E quando perguntados sobre o desenvolvimento de seus atuais funcionários, apenas 28% apontaram que os treinarão extensivamente para atender às demandas desta revolução (no mundo, esse dado sobe para 43%).

“O impacto começa no ensino formal, que não trata desse tema. Criamos jovens que não estão preparados para viver esse novo mundo que se avizinha. Precisamos de pessoas com capacidade analítica, matemáticos, físicos, engenheiros, enfim, precisaremos de indivíduos em todos os setores que saibam interpretar dados, processem as informações e façam disso um uso eficiente para entregar à sociedade produtos e serviços de melhor qualidade. E a universidade está na ponta disso. Há uma demanda por jovens que estão na universidade por ensino de melhor qualidade nesta direção, mas essa transformação me parece que vai demorar um pouco”, avalia Almeida.

Os impactos sociais da nova revolução

Quando se fala na persona Social Super e retoma-se o conceito de olhar holístico, talvez este seja o que melhor representa o objetivo final dessa Revolução. Sob este espectro, 80% dos entrevistados indicam que desenvolveram ou alteraram, no último ano, um produto ou serviço para causar um impacto mais positivo na sociedade ou no meio ambiente. Globalmente, esse dado é de 73%. “Um exemplo de conexão que a Internet das Coisas permite e que deve gerar um impacto positivo na sociedade são as chamadas Cidades Inteligentes, que vemos nascer e, nas próximas décadas, serão realidade. Conexão de elementos que compõem a cidade como um semáforo, um ponto de luz, celulares. Essa conexão está no entorno da sociedade e não se restringe à indústria. Entender esse contexto é fundamental. Não é possível fazer com que essa revolução chegue até as pessoas sem a união de sociedade civil, academia, governos e iniciativa privada. É uma questão de sobrevivência. Não acompanhar essa revolução pode nos levar ao fracasso”, finaliza o executivo.

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Na era digital, liderar pelo exemplo ainda é o modelo mais efetivo de engajamento

Por João Lúcio de Azevedo Filho

Muito se fala das novas tecnologias digitais e de como elas vão impactar a sociedade e o mercado de trabalho. Aumento do uso da inteligência artificial, robotização para automatização de processos, chatbots que conversam com clientes como se fossem atendentes humanos, drones que entregam produtos diretamente em sua casa, o avanço tecnológico parece não ter limite. No livro What To Do When Machines Do Everything, lançado em janeiro de 2017 pelo Centro do Futuro do Trabalho da Cognizant, é possível destacar que, apesar dos avanços tecnológicos da 4.ª revolução industrial, o grande pivô de todas essas evoluções sempre será o ser humano. Grande parte do sucesso das empresas é e continuará sendo resultado do comportamento humano, reflexo dos perfis de liderança e de como as pessoas reagem às mudanças.

A hierarquia presente no modelo de gestão vertical perde cada vez mais espaço nas organizações mais modernas. No mundo digital, considerando a velocidade com que evolui, essa abordagem se mostra até obsoleta. Modelos colaborativos de gestão, com ambientes que permitem autonomia de decisão, mas com um objetivo claro e comum, fazem muito mais sentido. O manifesto “Ágil” publicado em 2001 já antecipava essa importante mudança cultural no que tangia ao desenvolvimento de software. Lá se pregava:

– Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

– Software em funcionamento mais que documentação abrangente

– Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

– Responder a mudanças mais que seguir um plano

O que talvez não se antecipava naquela época é que tecnologia e negócios um dia estariam tão amarrados que os modelos organizacionais das empresas também poderiam se beneficiar das abordagens “ágeis”.

Vejo claramente que perfis de liderança distintos influenciam diretamente no resultados dos negócios. Um líder de sucesso não é apenas um profissional com grande conhecimento técnico, mas aquele capaz de liderar pessoas, organizar projetos e, acima de tudo, inspirar seus colaboradores. O chefe não motiva e ainda não se entende com as novas gerações. O líder inspira confiança da geração X aos millenials.

Líderes conciliadores, colaborativos e que lideram pelo exemplo tendem a ser muito mais efetivos no longo prazo. Se você quer fazer com que uma equipe atinja algo, e as pessoas atuem de forma espontânea em direção a um objetivo comum, elas precisam estar tranquilas de que seguem alguém em quem confiam. Durante minha carreira, tive a oportunidade de trabalhar com gestores que atuavam de forma autoritária, e outros que agiam de forma conciliadora e ensinavam por meio das ações. Os únicos que me inspiraram, e dos quais lembro ainda hoje, foram os que lideravam pelo exemplo.

Conheci também profissionais brilhantes intelectualmente, mas que nunca despontaram como líderes ou gestores. Trabalhei com pessoas que eram dedicadas, responsáveis, com características pessoais marcantes, mas de alguma forma não tinham o apetite para o risco e se esquivavam de assumir novas responsabilidades ou áreas e atividades em que não tinham pleno conforto para trabalhar. São excelentes pessoas e profissionais, mas não tinham perfil para liderar naquele momento. Devo destacar que alguns líderes são natos, mas faz parte também de um movimento inteligente, que as empresas sejam capazes de identificar pessoas com perfil de liderança e as treinem para exercer esse papel.

Para atingir um cargo estratégico em qualquer grande corporação, é preciso sim entender do seu negócio, mas é preciso muito mais entender de pessoas e de liderança.

João Lúcio de Azevedo Filho, presidente da Cognizant no Brasil.

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5 lições de Game of Thrones sobre liderança

A série norte-americana conquistou milhares de fãs no mundo todo ao longo dos oito anos e 70 episódios. A temporada final de Game of Thrones estreou ontem, revelando mistérios de anos que envolvem os personagens principais.

Além dos personagens que conquistaram corações e as batalhas épicas, a série também traz alguns ensinamentos – muitas vezes escondidos – que podem ser aplicados na vida real. O especialista em gestão e liderança, Renato Grinberg apresenta 5 lições sobre empreendedorismo e liderança da GoT. Confira!

Não tenha medo de expressar as próprias ideias

Apesar de pequeno e às vezes não ser levado a sério por muitos, exatamente como um empreendedor que está começando se sente, Tyrion Lannister fala alto e com convicção. A eloquência, sabedoria e convicção do personagem faz com que a maioria dos outros que brigam pelo trono de ferro esqueçam do tamanho dele. A dica é ter ideias convictas e conteúdos relevantes, assim o “tamanho” se tornará irrelevante para aqueles que te escutam.

Nunca diga que está no comando. Esteja no comando

“Qualquer homem que precisa dizer que é rei, não é o verdadeiro rei”. Essa frase foi dita por Twyin Lannister no último episódio da terceira temporada da série e diz muito sobre o perfil de um líder nato. Um verdadeiro líder não precisa dizer para as pessoas que ele está no comando. Em Game of Thrones, os Lannisters agem como verdadeiros comandantes e portanto são respeitados como comandantes. Aja como um empreendedor de sucesso e um verdadeiro líder para a equipe e as pessoas poderão enxergá-lo desta maneira.

Não tenha medo dos obstáculos

“O caos não é um abismo, o caos é uma escada”. Dita por Petyr Baelish, conhecido como Littlefinger, no sexto episódio da terceira temporada, essa frase é uma ótima lição para quem está começando a empreender. Um empreendedor somente desenvolve a “musculatura” necessária, ou seja, se torna resiliente o suficiente para levar sua empresa para outros níveis, quando ele passa por tempos difíceis. Os obstáculos no meio do caminho ajudam a desenvolver a criatividade e capacidade de adaptação.

Sempre pague as dívidas

“Um Lannister sempre paga suas dívidas”. Essa frase é repetida inúmeras vezes na série e reflete a importância de se ter credibilidade. No mundo dos negócios a capacidade de uma empresa conseguir financiamentos ou empréstimos pode literalmente representar a vida ou morte dessa empresa. Se um empreendedor contrai um empréstimo e paga no tempo correto, deixa uma porta aberta para sempre receber capital, principalmente em momentos difíceis e, invariavelmente, esses momentos aparecem mais cedo ou mais tarde.

Não se acomode com as conquistas

“O inverno está chegando” é com certeza a frase mais icônica da série e reflete a importância de lembrar que é preciso se preparar para os desafios do futuro. O sucesso que eventualmente é atingido não será o suficiente para proteger de um “inverno” que chega. Novas tecnologias, novos modelos de negócios, novas crises econômicas e políticas podem destruir o que foi construído se o empreendedor e líder não estiver alerta e preparado para eventos como esses. A dica é seguir o conselho de Ned Stark e se preparar para o inverno.

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Liderança feminina – como o equilíbrio da vida da mulher traz melhores resultados para as empresas

Por Mônica Schimenes, fundadora e CEO da MCM Brand Group

A liderança feminina é um assunto que vem sendo discutido com cada vez mais frequência no mundo corporativo e, embora as mulheres brasileiras já alcancem um nível de formação superior ao dos homens, ainda são minoria no comando das empresas com 37,8% dos cargos gerenciais – segundo uma pesquisa divulgada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), referente a 2016. Diante de tanta discussão e mesmo com alguns avanços da população, essa é ainda uma realidade que aflige muitas mulheres que batalham todos os dias para conquistar seus objetivos e melhor colocação no mercado. Mas por que isso ainda acontece?

Viemos de uma cultura patriarcal, de aspectos culturais problemáticos, que ainda refletem nos dias de hoje – inclusive no mundo corporativo. Que mulher nunca se perguntou por que os homens ganham maior vantagem no mercado de trabalho? Porque nós, mulheres, engravidamos, temos licença maternidade, cuidamos de nossos filhos e casa – e, consequentemente, acabamos dando espaço para que o homem se desenvolva, conquistando posições de liderança com mais facilidade. Tudo isso porque nós temos essas “dificuldades”. Mas será que são de fato dificuldades?

Esse é um ponto que tem sido estudado no decorrer dos últimos anos, quando vemos mulheres em posições de liderança se destacando e tendo emoções tão bem mais trabalhadas do que os homens. Gosto de dizer que esse é o equilíbrio da vida da mulher. O que as pessoas viam como um decréscimo na vida profissional – que era esse tempo necessário para cuidar da família e para dar vida ao mundo – hoje é visto com mais propriedade, maturidade e intelectualidade. É um benefício.

Então hoje tenho uma corporação no Brasil de, aproximadamente, 30 a 40 pessoas, que desenvolvem as suas vidas comigo e escolheram a minha empresa como sua fonte de empreendimento e de crescimento, além da empresa nos Estados Unidos. Falo sobre sustentabilidade, inclusão e diversidade – porque eu acredito que é um valor. Ainda assim, tenho uma casa, animais de estimação, marido e filho. Ou seja, tenho diversos desafios a serem conectados todos os dias e ainda escuto as pessoas me perguntando como eu consigo me engajar em tantos temas e ter tempo para tudo isso. Eu não tenho tempo para tudo isso, mas aprendemos a olhar a agenda com importância. O que é aquilo que eu quero desenvolver?

Quero me desenvolver como mulher e pessoa, ser melhor para o meu marido, filho, instituição, para as pessoas que vivem e trabalham comigo, instituições que me contratam e para os clientes que acreditam na minha empresa. Quero ser melhor para a sociedade e deixar marcas nas pessoas. E você? Esse é o equilíbrio que estamos falando, que é tão fundamental para as mulheres e que acontece com tanta naturalidade. O mundo que vivemos hoje precisa de pessoas ágeis e flexíveis o tempo todo, com boas ideias e preços justos, pois estamos falando de um mercado competitivo. Então essa habilidade feminina de lidar com tantos temas é extremamente útil para o negócio e está sendo visto com mais facilidade pelo universo feminino e masculino – que está dando mais espaço e vez para isso.

Como eu comento em diversos fóruns que participo, hoje os grandes líderes são aqueles que conseguem lidar melhor com as suas emoções – de uma forma mais equilibrada – e não apenas com bons currículos. O equilíbrio e a sabedoria são os dois atributos que podem transformar a vida corporativa. Com todas as suas particularidades, as mulheres conseguem orientar, trazer novas direções e pensar horizontalmente, isso porque incluem e encorajam os filhos e colaboradores, porque compartilham poder e não são as detentoras. A mulher fortalece as identidades do grupo onde ela lidera e estamos pré-dispostas a mudanças o tempo todo, porque pensamos de forma inovadora, equilibrada, sensível e justa.

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Empresas criam ‘tribos’ para promover empreendedorismo e talentos dentro das equipes

De modo a promover iniciativas de liderança e de empreendedorismo, empresas estão criando ‘tribos’ entre os funcionários para detectar talentos. Com grupos e comitês específicos, companhias estão promovendo maior autonomia das equipes, permitindo que funcionários exponham suas ideias livremente.

“Na prática, são reunidas pessoas que tenham os mesmos interesses e cujos líderes possam ser considerados referência em determinado tema. Para isso, foram selecionados indivíduos que, além de serem especialistas nos assuntos, podem contribuir e engajar dentro da corporação”, afirma Alexandro Barsi, CEO do Verity Group, empresa sediada em São Paulo que está promovendo iniciativas nesse sentido.

Especializada em tecnologia, o Verity Group adotou uma gestão em “tribos”, divididas em categorias pertinentes ao cotidiano do setor em que o grupo atua, como Desenvolvimento, Arquitetura, Infraestrutura, Metodologia Ágil, entre outras. “O modelo é importante para detectar alguns ‘diamantes brutos’, que muitas vezes podem passar despercebidos”, afirma Barsi. “No conceito de gestão de tribos, os gestores, por estarem mais perto desses talentos, podem alertar para a lapidação de uma joia”, complementa.

A iniciativa do Verity Group é ratificada por outros gestores. Segundo uma pesquisa realizada pelo Sebrae e pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), que analisou 1.927 corporações de todos os portes no país, empresas que praticam uma boa gestão de talentos obtêm melhores resultados em seus negócios, independentemente de seus tamanhos ou regiões de atuação. O estudo identificou que, nas empresas bem-sucedidas, a gestão de talentos é aplicada de forma simples e com foco nas pessoas, tanto nos líderes como nos liderados.

A intenção do Verity Group é fazer com que os colaboradores saiam da zona de conforto, mas nada é obrigatório. “Num cenário ideal, as pessoas vão querer participar e virão atrás de se envolver em temas diversos. Para uma organização que está crescendo, é assim que se reconhece o potencial de cada um”, conta Barsi. . Um dos objetivos da gestão em tribos é criar o sentimento de pertencimento ao colaborador”, explica.

Outra empresa que adotou o modelo de ‘tribos’ foi a Mark Up. Especializada em marketing de incentivo e brand experience, a companhia optou por criar diversos comitês que geram impacto nos rumos dos negócios. “Esse modelo permite uma gestão baseada na colaboração, na maior autonomia da equipe, no engajamento coletivo e na diversidade de pensamentos e de ação de forma estruturada”, afirma Silvana Torres, presidente da Mark Up.

O modelo de gestão por comitês criado pelo Mark Up é formado por equipes multidisciplinares, que se interessam pelo assunto ou são indicados por ter talentos específicos que possam agregar valor. São sete grupos, que discutem temas que vão desde análise e recomendação de projetos, passando por liderança e clima organizacional. “Cada comitê é composto por equipes diferentes que somam e agregam valor ao negócio”, conta Silvana.

De acordo com a executiva, o maior ganho da empresa em adotar esse modelo é o estímulo à visão empreendedora de cada integrante da equipe para tomada de decisão individual e coletiva. “Embora cada área participante do projeto tenha seu líder, com a formação da equipe multidisciplinar não existe uma área só como a responsável pelo projeto e sim um pensamento coletivo gerido por um líder, independente da hierarquia que ele ocupa na empresa”, diz Silvana.

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Como Tite pode ser referência em liderança

É quase unânime que Adenor Leonardo Bacchi, mais conhecido como Tite, está fazendo história à frente da Seleção Brasileira. Formado em Educação Física e ex-técnico de grandes clubes brasileiros, Tite é considerado um dos maiores técnicos do mundo. Seus ensinamentos e forma de liderar, porém, vão muito além dos campos de futebol. A importância que dá ao trabalho em equipe e como lida com crises são alguns exemplos que merecem destaque.

Hendel Favarin, cofundador da Escola Conquer, aceleradora de pessoas que desenvolve em seus alunos habilidades não ensinadas nas instituições de ensino tradicionais, relacionou algumas decisões do técnico à habilidade de liderar. Confira:

1) Tite é um dos únicos técnicos a fazer um rodízio da faixa de capitão

A faixa de capitão no futebol representa para um jogador uma grande responsabilidade, ele se torna um representante do time. Esse objeto significa que ele possui total liberdade para liderar os jogadores e também fazer reclamações ao juiz do jogo. O marco dessa atividade foi quando Gabriel Jesus, uma das estrelas do atual time, se tornou um dos mais jovens capitães da história da Seleção Brasileira. Esse rodízio é um grande exemplo de como dar autonomia ao time e demonstrar a confiança depositada em todos da equipe. A possibilidade de um funcionário liderar uma reunião por um dia, por exemplo, pode significar muito para ele.

2) Fez um time sair do período crítico para Campeão Brasileiro

No ano de 2015, o Corinthians passou por um período crítico onde os principais jogadores não estavam recebendo salário. Após conversar com a diretoria do clube, Tite alegou que não desejaria receber salário enquanto os jogadores também não recebessem. Desta forma, ele reforçou a união com a equipe, se colocou de igual para igual com os jogadores e ganhou a confiança e o comprometimento deles. O resultado dessa atitude foi a conquista do sexto título brasileiro da história do Corinthians.

3) Nunca abre mão de aprender coisas novas e diferentes

Em 2014, após conquistar quatro títulos para o Corinthians, Tite decidiu tirar o ano para aprender com técnicos mais experientes. Viajou para a Espanha para acompanhar treinos do maior campeão mundial, Real Madrid; e se aproximou de grandes líderes do futebol europeu, como Carlo Ancelotti e Carlos Bianchi.. Essa ideia deve ser adotada em todas as profissões. Um verdadeiro líder não pode ser arrogante ao ponto de achar que sabe de tudo, deve estar sempre disposto a aprender coisas novas e precisa ter a referência ou mentoria de profissionais que estão acima da média.

4) É solidário e empático

Saber ouvir e estar atento às questões emocionais cria situações sem imposição e torna o líder muito mais próximo e respeitado pelos colaboradores, que compreenderão melhor as orientações por vê-lo como alguém que entende e/ou compartilha do que eles pensam ou sentem. Em 2016, Tite fez questão de comparecer ao velório coletivo das vítimas do acidente com o avião que levava a delegação da Chapecoense para Medellín, na Colômbia, ocasião em que afirmou não se lembrar de um momento tão comovente antes no futebol.

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7 características para um líder desenvolver

Por Celso Bazzola

O líder dentro de uma organização torna-se o ponto de equilíbrio e peça-chave para fazer a diferença e buscar resultados, ele deve mais que todos acreditar no potencial da empresa e de sua equipe, infelizmente, podemos notar nas empresas muito bons profissionais que são alçados ao papel de líderes, mas por inabilidade ou despreparo não conseguem desenvolver esse papel adequadamente, o que causa muitos problemas para empresa em relação à clima e resultados.

Assim, só poderá ser agente motivador quem estiver motivado e partido desse princípio, existem características de lideranças que devem ser identificadas e potencializadas. Desenvolver essas competências torna-se fundamental para o sucesso de um líder, resultado da empresa e aumento de sua capacidade de empregabilidade. Podemos destacar alguns pontos fundamentais para atingir este objetivo:

• O primeiro diferencial é que o líder deve ser um apaixonado pelo que faz, se isso não ocorre não haverá inspiração e entusiasmo, assim se quer se tornar um líder, tenha em mente que fazer o que ama e amar o que faz;

• Um líder deve ser um profissional em que as pessoas confiem, por isso deve ser sincero e ter engajamento. Também é importante que demonstre maturidade com base em experiências passadas e teóricas, pois tem que estar em busca pela melhoria contínua a reciclagem;

• O conhecimento do que faz e a curiosidade de estar buscando coisas novas é fundamental, assim, o líder deve ser a base de informações e alternativas, ele deve estar sempre se aprimorando, senão pode virar a liderança que não é muito respeitas;

• Saber arriscar é imprescindível, por isso é fundamental que se tenha audácia quando necessário e posicionar sua opinião, também é necessário que se assuma as responsabilidade e culpas;

• Autoconhecimento e autocontrole são fundamentais, pois só olhando para dentro de si, que o líder saberá como agir com os parceiros e os seus limites.

• Ter resiliência é fundamental, pois é necessário estar pronto para mudar de rota sem perder a serenidade e foco, conduzindo sua equipe nas mudanças que o mercado impõe.

• Comunicar bem é fundamental, hoje um dos grandes erros de uma líder é não saber deixar claro para equipe os caminhos tomados e os motivos, é preciso saber falar, fazer reuniões e convencer.

Enfim, muito se confunde o líder com o “chefe”, mas ser líder não é apenas coordenam os trabalhos, é preciso aprofundamento sobre o tema, onde o líder é inspirador, motivador de equipes, demonstrando o caminho a ser seguido. Com isto, tendem à serem mais respeitados, atingindo a eficiência e resultados necessários para a produtividade e lucratividade da empresa.

Celso Bazzola, consultor em recursos humanos e diretor executivo da BAZZ Estratégia e Operação de RH.

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Presidente da Algar Tech é mentora em programa de desenvolvimento da liderança feminina

Tatiane Panato, presidente da Algar Tech, foi escolhida para participar como mentora na segunda edição do programa “As Executivas do Amanhã”. Promovido pela EXEC, o objetivo é estimular o empoderamento da mulher e a liderança feminina nas organizações.

Dez estudantes do último e penúltimo ano da graduação de todo o país serão escolhidas para se conectarem com executivas que se destacam em sua área de atuação. Serão três encontros em que cada mentora orientará uma universitária. Haverá, ainda, um encontro geral para discutir o tema diversidade de gêneros. As inscrições estão abertas por meio do site: https://bit.ly/2IgVvjF

O índice de mulheres que ocupam cargos de CEO no Brasil é de apenas 16%, segundo pesquisa da Women in Business, da Grant Thornton. Embora esse número tenha aumentado nos últimos anos, ainda é muito baixo. “O fato de ser possível formatar um programa como este já é um grande avanço”, afirma Panato. “Porém, ainda temos um longo caminho a percorrer”.

A executiva iniciou sua carreia na área financeira e está no grupo Algar há 19 anos. Após adquirir ampla experiência em atividades administrativas de Finanças e Negócios no segmento TIC (Telecom e TI), em 2013 assumiu a função de diretora Financeira e de Relações com Investidores na Algar Telecom. Na Algar Tech, atuou como vice-presidente de Operações, respondendo pelas áreas de operações, marketing, vendas e negócios internacionais. No início deste ano se tornou a primeira mulher a ocupar o cargo de presidente em uma das empresas do grupo Algar.

Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade Federal de Uberlândia (UFU), é especializada em Finanças e Planejamento Empresarial também pela UFU, com MBA em Gestão Avançada de Negócios pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e em Finanças e Relações com Investidores pela Fipecafi. Tem ainda participações em treinamentos internacionais nas instituições Insead e IMD.

“A Algar Tech é uma empresa que valoriza a diversidade e igualdade de gênero dos seus 12 mil associados e possui as mulheres em sua maioria, sendo que 54% dos colaboradores são mulheres e 52% dos cargos de liderança da organização são ocupados por mulheres. Quando faço uma reflexão sobre toda minha trajetória até aqui, vejo quanta coisa aprendi. E agora tenho a oportunidade de passar para frente esses ensinamentos que poderão, quem sabe, fazer a diferença na carreira de uma jovem mulher. É gratificante fazer parte deste programa”, ressalta Tatiane Panato.

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7 orientações para se tornar um líder em 2018 – Por Celso Bazzola

O líder dentro de uma organização torna-se o ponto de equilíbrio e peça-chave para fazer a diferença e buscar resultados. Esse deve, mais que todos, acreditar no potencial da empresa e de sua equipe. Contudo, infelizmente podemos notar nas empresas muito bons profissionais que são alçados ao papel de líderes, mas, por inabilidade ou despreparo não conseguem desenvolver esse papel adequadamente, o que causa muitos problemas em relação a clima e resultados.

Mas, nem toda pessoa nasce um líder e existem características de lideranças que devem ser identificadas e potencializadas. Desenvolver essas competências torna-se fundamental para o sucesso de um líder, resultado da empresa e aumento de sua capacidade de empregabilidade. Podemos destacar alguns pontos fundamentais para atingir este objetivo:

1• O primeiro diferencial é que o líder deve ser um apaixonado pelo que faz, se isso não ocorre não haverá inspiração e entusiasmo, assim se quer se tornar um líder, tenha em mente que fazer o que ama e amar o que faz;

2• Um líder deve ser um profissional em que as pessoas confiem, por isso deve ser sincero e ter engajamento. Também é importante que demonstre maturidade com base em experiências passadas e teóricas, pois tem que estar em busca pela melhoria contínua a reciclagem;

3• O conhecimento do que faz e a curiosidade de estar buscando coisas novas é fundamental, assim, o líder deve ser a base de informações e alternativas, ele deve estar sempre se aprimorando, senão pode virar a liderança que não é muito respeitas;

4• Saber arriscar é imprescindível, por isso é fundamental que se tenha audácia quando necessário e posicionar sua opinião, também é necessário que se assuma as responsabilidade e culpas;

5• Autoconhecimento e autocontrole são fundamentais, pois só olhando para dentro de si, que o líder saberá como agir com os parceiros e os seus limites.

6• Ter resiliência é fundamental, pois é necessário estar pronto para mudar de rota sem perder a serenidade e foco, conduzindo sua equipe nas mudanças que o mercado impõe.

7• Comunicar bem é fundamental, hoje um dos grandes erros de uma líder é não saber deixar claro para equipe os caminhos tomados e os motivos, é preciso saber falar, fazer reuniões e convencer.

Enfim, muito se confunde o líder com o “chefe”, mas ser líder não é apenas coordenam os trabalhos, é preciso aprofundamento sobre o tema, onde o líder é inspirador, motivador de equipes, demonstrando o caminho a ser seguido. Com isto, tendem à serem mais respeitados, atingindo a eficiência e resultados necessários para a produtividade e lucratividade da empresa.

Celso Bazzola, consultor em recursos humanos e diretor executivo da BAZZ Estratégia e Operação de RH.

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Por que as empresas perdem seus maiores talentos?

Por Adriano Meirinho

Diversos gestores já ficaram perplexos quando algum de seus melhores funcionários pediu demissão. Perder um braço direito, aquele funcionário que sempre esteve nos seus 20%, não é algo prazeroso. Mais preocupante do que isso: geralmente estas perdas não são silenciosas, são acompanhadas por tentativas de chamar atenção para algo que não está dando certo na empresa.

O que a maioria dos gestores pensa é que o motivo principal dessas saídas é o salário, mas raramente essa é realmente a razão fundamental. Para os top talentos, o desenvolvimento profissional e de carreira vem em primeiro lugar. Alguns motivos reais para essa perda podem ser:

1. O funcionário não sente-se valorizado

Mais uma vez, reconhecimento não se trata de dinheiro. Se você olhar a pirâmide de Maslow sob a ótica do trabalho, necessidade de auto-estima e de auto realização são as duas maiores carências do ser humano.

Se você não reforça por meio de gestos, elogios ou aquele email inesperado dizendo um “parabéns” por um serviço bem realizado, você vai falhar na retenção destes top talentos. Não é necessário de bônus financeiro para reconhecimento, afinal palavras são de graça e os efeitos são poderosos.

2. O funcionário não tem visão de futuro

É muito comum que grandes talentos desanimem de seu trabalho por se sentirem estagnados, não desejarem fazer a mesma atividade pelos próximos anos ou por acharem que a empresa chegou no limite do crescimento. Eles querem mais aspirações, mais desafios, mais oportunidades de crescimento e aprendizado.

Visões vagas sobre estratégia e futuro da empresa impactam negativamente nestes profissionais, então converse sobre as suas aspirações. Procure formas de incentivo para projetos desafiadores, cursos e eventos que mantenham seu top talento em movimento.

3. Seus líderes se apropriam e escondem seus talentos

Sabe aqueles líderes que se apropriam de ideias dos membros da equipe? Invariavelmente, líderes fracos escondem os talentos da equipe para seus superiores, sempre ofuscando a existência e o valor destes. São líderes fracos.

Ser colocado nessa posição de inferioridade quando seu trabalho é o que destaca a equipe é um motivo mais do que justo para querer sair. Fique atento aos gestores de sua empresa e sempre perceba por conta própria o trabalho de seus funcionários em particular.

4. O funcionário leva trabalho para casa

Aquele seu funcionário que sempre fica até mais tarde, responde emails aos finais de semana e sempre está disponível para algo relacionado ao profissional pode estar ficando fadigado. Não abuse e não torne comum essa prática de usar da boa vontade de seu funcionário fora do ambiente do trabalho.

Líderes precisam conter sua ansiedade também. Essa tarefa realmente precisa ser feita a noite, nos finais de semana, no meio de um feriado? É realmente urgente e tal demanda vai fazer alguma diferença se for feito na segunda-feira ao invés do domingo? Então deixe para o horário em que ambos estão comprometidos com o trabalho.

5. Conquistas não são celebradas

Metas batidas, um resultado inesperado super positivo, empresa crescendo mais do que o previsto… A maioria das empresas tratam estes acontecimentos como obrigação, sem elevar isto a uma conquista passível de celebração, tornando-se chatas e não inspiradoras metas alcançadas. O reforço positivo e comemorar vitórias é sempre prazeroso e faz com que os funcionários sintam-se parte da empresa de verdade, sintam que estão trabalhando com um propósito.

Por último, um dos motivos da saída de top talentos são as ofertas de trabalho. Sim, grandes funcionários são assediados por outras empresas o tempo todo. Fique ciente que seu top funcionário responderá positivamente em um contato para uma nova proposta se um dos pontos acima estiverem faltando para sua auto-realização profissional.

Perder os melhores funcionários de sua equipe pode ser a fagulha que faz com que seu negócio desande. Não deixe que ela se torne fogo valorizando cada um dos top talentos por tudo que ele pode oferecer.

Adriano Meirinho é CMO e co-fundador do Celcoin, aplicativo de serviços financeiros para quem não possui conta em banco.

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Somente 2 em cada 10 trabalhadores acreditam que seus chefes os motivam a fazer um trabalho de alta qualidade e rendimento

Em todos os níveis de empregos, observa-se grande rotatividade, talentos desperdiçados e insatisfação constante. Para empresas, de pequeno a grande porte, queda de produtividade e perdas financeiras dificultam crescimento e estabelecimento no mercado

A demanda por um novo tipo de gestão e liderança é global. O trabalhador atual quer algo diferente do que nas décadas passadas. “Ele busca um trabalho significativo, ou seja, que faça sentido dentro da sua vida e espera que seu empregador lhe proporcione essa significância”, diz Flora Victoria, Mestre em Psicologia Positiva Aplicada pela Universidade da Pensilvânia e fundadora da SBCoaching, maior rede de formação e treinamentos de alta performance, com 72 unidades em todo o país.

Mas como fica essa questão no Brasil, com 13 milhões de desempregados e uma séria crise político-econômica? Nesta situação, o lógico seria praticamente não termos rotatividade e observarmos um aumento de produtividade e engajamento. “A realidade do País é outra. Temos o aumento da informalidade, das microempresas que fecham antes de um ano, da alta rotatividade, principalmente, mas não somente em cargos de base. Vivemos o mesmo problema, a falta de um sistema de liderança efetivo para os dias de hoje, seja para uma microempresa, multinacional ou um autônomo. Esse gap faz com que uma massa de trabalhadores e talentos não seja retida, muita energia gere poucos resultados e, num momento difícil como vive o País, as empresas acumulem perdas. É um ciclo pouco saudável”, analisa Flora Victoria, que realizou um estudo baseado em pesquisas e levantamentos de respeitados institutos e consultorias internacionais, como Gallup, Deloitte, Hay Group e teóricos, como Martin Seligman, para trazer ao Brasil este debate e propor a importância de um novo tipo de comando, a liderança positiva. Confira os dados abaixo.

Trabalhadores

– Somente 30% dos trabalhadores acreditam que seus líderes os envolvem no desenvolvimento das metas e objetivos A
– Trabalhadores que participam deste desenvolvimento das metas e objetivos são 3,6 vezes mais engajados que os demais A
– O custo para substituir um funcionário pode variar entre 50% a 150% do salário que ele recebia B
– Empresas com funcionários mais engajados crescem até 2,5 vezes mais que as demais B
– Empresas com colaboradores mais engajados são 22% mais lucrativas e 21% mais produtivas C

Empregadores/ Líderes

– 90% dos líderes de empresas e de RH acreditam que entender e construir as “empresas do futuro” é um problema importante (para 60% deles, muito importante) D
– 83% dos pesquisados acreditam que experiências de aprendizado e desenvolvimento para que os funcionários adquiram habilidades facilmente são importantes D
– 81% dos pesquisados acreditam que encontrar talentos que se encaixem em cargos e atribuições que mudam constantemente é importante/ muito importante. Eles acreditam numa espécie de revolução do recrutamento que se utiliza de redes sociais, ferramentas analíticas e cognitivas para selecionar profissionais de forma completamente diferente D
– 79% dos pesquisados acreditam que a experiência oferecida aos empregados é importante/ muito importante. Isso inclui analisar as necessidades do seu quadro, a configuração do ambiente de trabalho, bem-estar, análise de horas, sistemas de avaliação de performance D

De acordo com todas as pesquisas realizadas no exterior e nacionalmente, mudanças positivas na gestão geram impactos muito significativos. É o caso da loja eletrônica Atacado Games, com sede em São Paulo, que passou por um processo de desenvolvimento de Gestão e Liderança, além de um treinamento da equipe de vendas na SBCoaching. O resultado foi o aumento de 27,3% de faturamento, aumento de 10% da margem de lucro e rentabilidade sobre o capital investido e redução da jornada diária de trabalho do CEO em 22%.

Outro exemplo de resultados efetivos após capacitação de líderes pela empresa, é o Studio W, conhecida rede de cabeleireiros, que cresceu 21% em faturamento e ganhou uma estratégia de marketing com mais foco.

Líder positivo, o líder do futuro

O líder positivo exerce a liderança com base em três pilares: no desvio positivo (o que excede a performance comum); nas ações virtuosas (uso das forças de caráter e virtudes que geram mais resultados e satisfação); e no viés afirmativo (foco no que funciona, no que dá certo, nas forças e qualidades).

“É uma forma de liderança alinhada ao mundo que vivemos. É uma liderança que visa performance, mas considera as múltiplas dimensões biológicas, pessoais, relacionais, institucionais, culturais, globais, assim como a psicologia positiva. O líder positivo conduz a empresa e/ou seu ambiente de trabalho a um florescimento humano, que por sua vez gera resultados além dos esperados”, explica Flora Victoria, maior especialista do País em Psicologia Positiva Aplicada.

O líder positivo é capaz de entender que o trabalhador atual não é mais seduzido apenas por um plano de carreira, ele passou a exigir um certo tipo de “experiência laboral”, em que antigos valores como “pagamento e satisfação”, são substituídos por “minha proposta, meu desenvolvimento”.

PASSADO FUTURO A

Meu pagamento Minha proposta

Minha satisfação Meu desenvolvimento

Meu Chefe Meu treinador/ líder

Minha revisão anual Minhas conversas contínuas

Minhas fraquezas Minhas forças

Meu trabalho Minha vida

Positive Leader

Para profissionais que tenham interesse neste novo tipo de gestão, a SBCoaching está lançando um treinamento inédito e exclusivo no país para desenvolver competências de liderança positiva.

Aliando técnicas de coaching com conceitos da Psicologia Positiva, o treinamento “Positive Leader” acontece nos dias 5 e 6 de outubro, em São Paulo, na sede da SBCoaching (Rua das Olimpíadas, 255 – Vila Olímpia). Serão 16 horas de treinamento presencial e experiência prática com Vilella da Mata, primeiro Master Coach do Brasil e Flora Victoria, única Master Coach com Mestrado em Psicologia Positiva Aplicada. A dupla concederá o treinamento somente para a turma inaugural. Posteriormente o treinamento será conduzido por trainers com sólida formação acadêmica, formação em coaching e ampla experiência em desenvolvimento humano. Inscrições e informações em: www.sbcoaching.com.br/positive-leader

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As quatro iniciativas que mais importam para o desenvolvimento de lideranças

O mundo corporativo sempre precisou de líderes que conseguissem visualizar, com antecedência, desafios emergentes e tomassem as decisões organizacionais necessárias e no tempo adequado. Esta necessidade, nos últimos anos, aumentou significativamente ante o quadro em que disrupção e digitalização estão remodelando a economia global. Contudo, as empresas ainda enfrentam desafios na preparação de seus líderes.

A última pesquisa da McKinsey sobre este tema – McKinsey Leadership-Development Survey, 2016 – mostrou que somente 11% dos mais de 500 executivos entrevistados em todo o mundo concordaram ‘fortemente’ com a afirmação de que suas intervenções pró-desenvolvimento de lideranças alcançavam os resultados almejados. Quando questionados sobre em que circunstâncias estes programas seriam ou não efetivos, a conclusão deles é que não existe uma “bala de prata” que sozinha faça a diferença entre sucesso e fracasso. Na verdade, os executivos apontaram que mais de 40 ações tiveram de ser tomadas para aumentar as chances de sucesso deste tipo de programa para 80%.

A McKinsey detectou que quatro conjuntos de iniciativas são os que contam mais para o desenvolvimento de líderes – e devem, portanto, ter a atenção dos CEOS. Como pano de fundo para sua implementação, há o papel central que a tecnologia tem desempenhado como instrumento facilitador deste processo.

Os quatro conjuntos de iniciativas são os seguintes:

1. Concentre-se nas mudanças que importam
Os esforços de desenvolvimento de liderança devem estar calcados nos imperativos estratégicos das empresas. É preciso traduzi-los ainda em prioridades de desenvolvimento para cada gerente e deve haver empatia da empresa ante o grau de mudança exigido.

2. Faça com que o desenvolvimento de líderes se transforme em uma jornada organizacional
Os esforços de desenvolvimento de liderança devem alcançar toda a organização, e não ficarem restritos a um conjunto de pessoas. Programas curtos, esporádicos e fragmentados são menos efetivos.

3. Desenhe novos modelos de formação
Fuja do tradicional modelo “professor e sala de aula” até hoje tão em voga. Com o uso da tecnologia, é possível maximizar o impacto de tudo o que é ensinado e aprendido – ampliando a disseminação do conhecimento.

4. Acolha as mudanças em seu dia-a-dia
Os esforços de desenvolvimento de liderança sempre falham quando seus participantes aprendem coisas novas e promissoras, mas se deparam depois com uma empresa rígida e resistente a mudanças. As corporações precisam se preparar para adaptar sistemas, processos e cultura interna para acolher uma liderança transformadora.

Para obter mais informações sobre o assunto, acesse o link: http://www.mckinsey.com/brazil/our-insights/whats-missing-in-leadership-development/pt-br

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McKinsey: o que diferencia os CEOs acima da média

As turbulências políticas e econômicas ao redor do mundo têm tornado o trabalho dos CEOs cada vez mais desafiador. Mas tempos de incerteza não impedem o crescimento. Para entender o que diferencia as lideranças de empresas vencedoras, a McKinsey avaliou o trabalho de mais de 600 CEOs ao longo de 10 anos. O levantamento destacou as características comuns ao seleto grupo dos 5% de CEOs que conseguiram, ao longo de sua gestão, elevar em mais de 500% o retorno aos acionistas.

A lista de CEOs excepcionais inclui líderes que apresentam desempenho notável em circunstâncias incomuns, por exemplo, guiando a empresa no processo de falência e retornando com sucesso aos mercados públicos. Também há os que conseguiram entregar os maiores retornos através do reposicionamento estratégico e da disciplina operacional ao longo de muitos anos, dentro das mais normais condições econômicas. A seguir, confira as três lições dos CEOs acima da média:

1 – O fator ‘outsider’

Pesquisa McKinsey detectou que CEOs trazidos do mercado tendem a alavancar mais modificações estratégicas do que os crescidos dentro da empresa – por isso, superam seus pares ao longo da gestão. De acordo com o levantamento, os CEOs excepcionais têm duas vezes mais probabilidade de terem sido trazidos de fora da empresa. Ainda assim, 55% dos CEOs acima da média chegaram ao cargo por promoção interna. Segundo a McKinsey, isso indica que os funcionários de carreira podem se mover de forma agressiva e obter resultados excelentes. Mas isso significa cultivar o ponto de vista de um estranho para desafiar a cultura da empresa com maior objetividade e superar a inércia organizacional que às vezes limita a extensão de ação de um insider.

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2 – Ações estratégicas

CEOs acima da média são significativamente mais propensos a promover uma revisão estratégica da empresa em seus dois primeiros anos de trabalho. A mudança de direção estratégica normalmente requer a liberação de recursos, reduzindo os custos em setores de menor prioridade. Embora os programas de redução de custos sejam um movimento que não costuma provocar arrependimento nos CEOs no geral, esse seleto grupo tem apetite acima da média por esse tipo de iniciativa.

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3 – Equilíbrio organizacional

O redesenho das organizações parece ser uma ferramenta comum ao kit dos CEOs de alto desempenho – e particularmente importante para os que assumiram empresas de baixo desempenho. Mas os líderes acima da média não costumam fazer esse tipo de ação antes de dois anos no cargo. De acordo com a pesquisa, o dado pode ser parte da estratégia: CEOs que herdaram empresas de alto desempenho podem prejudicar o processo por meio de uma restruturação. Há também um número determinado de iniciativas e mudanças que os funcionários são capazes de absorver em um curto espaço de tempo.

Para qualquer CEO que comece uma transição, há muito a aprender com os melhores. Adotar a visão de um outsider produzirá as ideias imparciais necessárias para movimentos revolucionários. Prestar atenção ao contexto da organização, no entanto, ajuda a calibrar a velocidade e o alcance da mudança.

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Sua empresa possui pilares: destaque-os – Por Federico Vega

Você sonha, trabalha e se desenvolve para ver sua empresa em destaque, acima dos demais, passos à frente da concorrência e crescendo cada dia mais, certo? Mas será que internamente você está fazendo isso com seus colaboradores? Bom, deveria, eles são pilares que você deve destacar sempre, são exemplos a serem seguidos e pequenos motores que contagiam as equipes.

Que fique claro, antes que você pense, não estamos falando somente de bonificação salarial ou crescimento de cargo, isso ocorrerá com a manutenção dos resultados e com o surgimento da oportunidade. Você precisa reconhecê-los rapidamente, no curto prazo, assim, você passa a impressão de que está próximo ao que acontece na operação, tanto para o lado ruim, quanto para o bom.

Algumas ações simples podem te ajudar, por exemplo, colocar uma placa de destaque próxima daquele vendedor que bateu a meta, ou colocar cadeiras diferenciadas para os melhores atendentes e até parabenizar frente a equipe. São situações singelas que reconhecem, recompensam e chamam atenção de todos.

Lembre-se também de colocar esses funcionários em evidência quando alguém de fora da operação estiver presente. Convide-os para participar de alguma reunião, apresente-o para algum visitante e faça com que ele apresente a operação e afins. Isso irá mexer com o ego deles e vai desencadear uma onda de motivação e inspiração.

Você deve reconhecer que sua empresa só será destaque, se internamente ela possui isso. Os pilares precisam ser identificados e recompensá-los é de suma importância. Esse é o passo inicial para ver sua empresa a frente dos outros, faz com que você tenha uma operação saudável, estimulada e comprometida, desenvolvendo sempre o senso de propriedade.

Federico Vega, CEO e Fundador da CargoX

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