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Fusões e aquisições em TI tiveram aumento de 17% no 1º semestre, aponta KPMG

O número de fusões e aquisições realizadas por empresas de tecnologia da informação apresentou crescimento no primeiro semestre deste ano, totalizando 55 operações concretizadas. Com um aumento de oito transações em relação ao mesmo período no ano anterior (47), o setor vem mantendo a média dos últimos três anos. Os dados são da pesquisa da KPMG realizada com 43 setores da economia brasileira.

Das 55 fusões e aquisições realizadas no primeiro semestre deste ano, 33 foram domésticas, enquanto 19 foram de categoria CB1, em que empresas estrangeiras adquirem empreendimentos de brasileiros estabelecidos no Brasil, e três CB4.

F&A em TI no 1º semestre

2018

55

2017

47

2016

52

Legendas

Transações Domésticas: entre empresas de capital brasileiro

CB1: Empresa de capital majoritário estrangeiro adquirindo, de brasileiros, capital de empresa estabelecida no Brasil.

CB2: Empresa de capital majoritário brasileiro adquirindo, de estrangeiros, capital de empresa estabelecida no exterior.

CB3: Empresa de capital majoritário brasileiro adquirindo, de estrangeiros, capital de empresa estabelecida no Brasil.

CB4: Empresa de capital majoritário estrangeiro adquirindo, de estrangeiros, capital de empresa estabelecida no Brasil.

CB5: Empresa de capital majoritário estrangeiro adquirindo, de brasileiros, capital de empresa estabelecida no exterior.

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O que a empresa familiar deve considerar antes de partir para processos de fusão e aquisição? – Por Eduardo Valério

Processos de fusões, aquisições ou vendas são questões relativamente novas para as empresas familiares brasileiras. O próprio mercado nacional é submetido a estes movimentos, de maneira mais enfática, nos últimos dez anos. Frente a este cenário, identificamos vários fatores que “estimulam” o processo, como por exemplo: a necessidade de diminuir o nível de endividamento; a demanda por um crescimento mais acelerado da empresa; a falta de sucessão; dificuldades operacionais, entre outros.

Em 2017, o número de fusões e aquisições no Brasil cresceu 3,6%, movimentando cerca de R$ 138,4 bilhões em transações, de acordo com dados divulgados recentemente pela Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima). Nas empresas familiares, ambos os processos têm sido verificados com bastante frequência e equivalência. Além da própria dinâmica dos setores empresariais, notamos que a maior incidência de fusões e aquisições acontece a partir das segundas e terceiras gerações de sucessores, nas quais há coincidências entre as dinâmicas de mercado e familiar. Além deste fator, é importante lembrar que aqueles relativos ao ambiente de negócio, de finanças e de produção também podem ser considerados influenciadores das operações de fusão, aquisição ou venda.

Mesmo não tendo uma estatística finalizada sobre estes movimentos, estimamos que dos mais de 100 projetos em que estive à frente pela GoNext, entre 15% e 25% das empresas familiares passaram por algum destes procedimentos. O que chama a atenção é que nos últimos cinco anos o número vem crescendo, seja nos movimentos de venda, de aquisição ou de fusão. Inclusive de companhias brasileiras que adquirem empresas fora do país.

E quais são as motivações que levam uma empresa familiar a optar por estas estratégias? São várias: falta de alternativa para um processo sucessório; busca por capital; diminuição de endividamento; substituição de dívida; entre outros. Por isso, recomendamos aos proprietários das empresas familiares que conheçam a fundo como funcionam as metodologias de fusões e aquisição, de forma que estas possibilidades sejam eventualmente incorporadas às suas estratégias empresariais, evitando desgastes desnecessários e garantindo que todos os envolvidos na tomada de decisão estejam cientes das vantagens e/ou desafios.

Na hora de determinar qual é o caminho a ser seguido, cabe ao Conselho de Administração avaliar todos os cenários possíveis para o crescimento saudável da empresa. E cabe ao Conselho de Sócios/Acionistas aprovar determinada alternativa. Uma vez definidas estas instâncias da governança, podem ser considerados como “sinais” para iniciar um processo destes: dificuldade de crescimento orgânico da organização; fadiga das estruturas de capital da empresa; obsolescência tecnológica; aceleração do crescimento; e oportunidade de consolidação de mercado. Normalmente, estes fatores aparecem nas revisões dos planejamentos estratégicos, documentos nos quais são avaliados os riscos, oportunidades e ameaças para o negócio.

Muitas vezes, nas operações de fusões e aquisições, há grande preocupação dos membros da família com o futuro dentro da empresa. O que costumamos orientar é que os familiares possam, primeiramente, preparar-se para serem bons “donos de empresa”, ou seja, entender qual é o papel de um sócio, como ele deve constituir a governança da empresa, e, em algumas situações, saberem como atuar como gestores. Quando há um processo de fusão, aquisição ou venda, dependendo do acordo de sócios a ser formatado, geralmente os familiares deixam a gestão e passam a compor o Conselho de Administração da nova empresa. Por isso, é imprescindível que tenham conhecimento do novo modelo de atuação que irão fazer parte após a finalização dessas operações.

Eduardo Valério é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em Estratégia e Marketing pela Kellogg School of Management, especialista em Governança Corporativa para Empresas Familiares pela The Wharton School, Pennsylvania e especialista em Gestão pelo Insead. Eduardo é diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares.

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Cinco conselhos para tornar sua empresa atraente para investidores

Seja para crescer, ou ganhar fôlego para implementar mudanças na estratégia de um negócio, sócios e investidores podem ser uma boa opção, mesmo para pequenas e médias empresas. Apesar do número de fusões e aquisições anunciadas, terem caído nos últimos dois anos, de acordo com relatório divulgado em abril passado pela PWC, as áreas de serviços e TI são as que mais realizam esse tipo de operação, sendo responsáveis por 24% dos anúncios.

Para quem busca sócios, ou mesmo possíveis compradores para sua empresa, o primeiro passo é organizar seus números. “É fundamental usar a contabilidade não somente como um instrumento apurador do fisco e sim como uma ferramenta de gestão”. É o que indica o executivo e advogado especialista em direito de empresas, Luciano Moraes – responsável por processos de fusão e aquisição de pelo menos cinco empresas de pequeno e médio porte, que movimentaram o equivalente a R$500 milhões nos últimos dois anos.

De acordo com Moraes, a falta de conhecimento contábil por parte do empresário pode acarretar na diminuição do valor de sua própria empresa. “É muito comum que empresas de pequeno e médio porte não tenha seus balancetes mensais atualizados, ou que façam pagamentos de despesas pessoais dos sócios. A empresa que gera interesse de investidores é aquela que é medível, ou seja, tenha métricas, apresente resultados reais, organizados e em dia” descreve.

O conselho do executivo e advogado reforça as afirmações de um estudo divulgado pelo SEBRAE, em 2016. Cerca de 25% das empresas que encerram suas atividades antes dos dois anos de existência, alegam a falta de conhecimentos em gestão e incapacidade para lidar com problemas financeiros e contábeis como os principais motivos.

O segundo conselho é saber aonde quer chegar. Quem busca uma boa oportunidade para investir, procura negócios com planos a médio e longo prazo. “É fundamental que o empresário entenda do ramo em que atua e saiba para onde pode crescer. O papel do sócio, ou investidor, será oferecer recursos e também contribuir com ideias para que esses objetivos sejam conquistados”. Aliás, atuar em um mercado expansível é o terceiro conselho. O executivo destaca que ninguém investe em negócios em vias de extinção e sim em oportunidades que possam gerar crescimento.

Outra característica comum das pequenas e médias empresas é o apego emocional. O quarto conselho é desmontar aquela ideia de que o negócio é como um filho. “Empresas são unidades produtoras de negócio e renda. É importante gostar do que se faz, mas esse tipo de apego dificulta decisões duras que podem impactar na continuidade e crescimento do negócio, como reduções, ou mesmo a venda”, destaca Moraes.

E como último, mas não menos importante conselho, Luciano destaca a importância de valorizar as boas pessoas que fazem uma empresa girar. E esse reconhecimento é moral e financeiro. “Estar focado em resultados não significa ganhar sozinho. A motivação da equipe tem total influência no sucesso da empresa”, aponta.

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