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Vendas 3.0 e a transformação comercial dentro das empresas

Por Carlos Campos

O novo momento da economia, muito atrelado à inovação e disrupção, e a mudança no perfil de consumo dos agentes econômicos estão forçando as empresas a se reinventarem em diversos aspectos. E essa transformação está ficando bastante evidente também nos departamentos comerciais das companhias. Para se adaptar a esse cenário, é preciso qualificar o seu público consumidor de modo a entender melhor as oportunidades de geração de vendas. Esse é o objetivo da construção de uma Máquina de Vendas.

Geração de leads qualificados, captação de clientes e concretização do negócio ou da venda. É isso que está se chamando de vendas 3.0.Para chegar a esse processo com o máximo de assertividade e perfeição é necessário fazer ajustes nos departamentos comerciais. Isso ocorre por meio de aplicação de metodologias de vendas”, afirma Campos.

Para entender como é possível aumentar a conversão das vendas, reduzindo tempo do processo de negociação das equipes e com uma produtividade satisfatória para que haja geração constante de leads, captação de clientes e efetivação do negócio, listo abaixo quatro maneiras na construção da Máquina de Vendas:

Nutra o seu público
Fornecer informações sobre o seu produto ou serviço para que o seu consumidor possa conhecê-lo melhor. Isso é fundamental para se aproximar do seu público e também de potenciais clientes. Nutrí-lo com conteúdo relevante e de qualidade sobre o seu negócio será fundamental para as etapas seguintes de aproximação. A nutrição pode acontecer por meio de aplicação de Marketing Digital (interação e contato através de blogs, redes sociais, eBooks, entre outros) e também por marketing de conteúdo. Nutrindo os seus clientes e potenciais clientes, é possível fazer uma abordagem mais assertiva na próxima etapa, que é o processo ativo de prospecção e vendas (Outbound Selling).

Use a tecnologia a seu favor
Com a evolução da tecnologia, é possível automatizar processos de vendas que até pouco tempo atrás só eram possíveis se fossem feitos manualmente. A construção de uma lista de contatos de potenciais clientes (ou leads) para aproximação e prospecção pode ser feita por meio de plataformas digitais que utilizam robôs que capturam esses contatos e verificam sua assertividade. Além disso, é possível fazer aproximação personalizada com esses contatos a partir da automação de envio de e-mails. O acompanhamento do processo de vendas e a geração de métricas devem ser feitas por meio de sistemas de CRM (ferramenta de gestão e relacionamento com o cliente).

Capture as informações necessárias
Antes de entender e capturar as informações, é preciso definir quem é o seu cliente ou seu potencial consumidor. Para isso, é importante olhar para o seu negócio e saber qual é o perfil de cliente mais lucrativo e satisfeito de modo a atrair outros perfis semelhantes. Defina o cliente ideal utilizando conceitos de Ideal Costumer Profile. Sendo o seu cliente outras companhias, defina a área geográfica de atuação, o porte e segmento. Saiba também quem será a interface de contato na empresa (diretor financeiro, diretor comercial, diretor de tecnologia, etc.). Definido esse perfil e o contato, é preciso apurar informações sobre a melhor solução que esse cliente busca, qual é a necessidade que ele quer suprir e como eles fazem para buscar essa resolução.

Preveja a sua receita
O objetivo principal da construção de uma máquina de vendas é garantir a contínua geração de oportunidades de negócios, aumentando a conversão no menor tempo possível. A aplicação dos métodos para a previsão da receita se dá por meio da definição das métricas de vendas, quantificando quanto se tem que capturar de contatos num determinado período e a execução de abordagens por e-mails personalizados e ligações telefônicas através de cadências nas diferentes etapas do processo de vendas.

Carlos Campos é CEO e fundador da Mkt4Sales, consultoria especializada em estratégia comercial

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Gestão de compras: quatro erros que as PMEs devem evitar

Quando bem administrada, a área de gestão de compras pode proporcionar benefícios para todos os setores de uma PME. No entanto, para que essa otimização possa ser alcançada, é preciso ficar atento e evitar alguns erros que comprometam todo o planejamento e prejudicar os resultados.

Carlos Campos, Sócio Diretor da Nimbi, empresa especializada em soluções para a cadeia de suprimentos, aponta quatro erros que devem ser evitados na área de supply chain. Confira!

Tratar os processos da mesma forma: Para ser estratégico e ter uma melhor performance nas negociações, é preciso entender que cada categoria é diferente. O primeiro a se fazer é uma categorização, definindo itens de matéria-prima e os itens indiretos, como materiais de escritório, ferramentas, produtos para limpeza, entre outras coisas. Depois, para cada uma das categorias será adotada uma estratégia diferente. A relação com um fornecedor de um item estratégico para a empresa requer maior atenção e cuidado na negociação. Entenda o impacto do produto para o negócio e a complexidade do mercado – se há outros fornecedores do mesmo material.

Não dar atenção ao TCO – Total cost of ownership: não negocie um produto levando em conta apenas o seu preço. Ao realizar uma compra, o gestor deve considerar todos os custos envolvidos na operação, como frete e futuras manutenções. O TCO é um indicador de extrema importância, pois analisa todos os custos de uma empresa tem para manter ou adquirir certos tipos de ativos.

Não fazer processo de investigação dos fornecedores: uma investigação completa sobre os fornecedores é fundamental, pois sua qualidade gera impacto direto sobre o sucesso das operações. Essa também é uma forma de maximizar as vantagens e minimizar riscos como má qualidade de produtos, dificuldades burocráticas, origem duvidosa e até mesmo fraudes. Avalie a confiabilidade do fornecedor utilizando a qualidade, origem e reputação como indicadores. Sempre há o risco de que os produtos sejam de precedência incerta, ou de que são produzidos de forma irregular, por meio de trabalho escravo ou infantil.

Não investir na qualificação de um profissional de compras: é muito importante ter conhecimento suficiente para realizar as operações de compra. Existem diversas técnicas de negociação, balizamento de preços e gestão que um gestor deve dominar. Muitas empresas de menor porte costumam atribuir essa função para um colaborador de outra área, como alguém da área administrativa por exemplo.

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Metodologias ágeis trazem novos insights para indicadores de compras – Por Carlos Campos

Dois gestores do departamento de compras se encontram. Um deles pergunta: “Olá, tudo bem com você?”. O outro responde: “Estou bem preocupado por conta do meu spend”. Esta conversa aconteceu na noite desta quinta-feira, dia 7 de julho, na sede da Nimbi onde reunimos 13 executivos responsáveis pelos departamentos de compras de grandes empresas como Nokia, LATAM, Heinz, Vigor, Claro, Eurofarma, Walmart e reforça a importância dos indicadores para a área de suprimentos.

Esses profissionais são bombardeados por dados e relatórios que analisam a performance obtida em cada negociação. Contudo, quais informações são mais relevantes? Para responder a essa pergunta, nossa aposta é fugir do modelo tradicional e recorrer às metodologias ágeis.

Atualmente, as metodologias ágeis não dizem respeito apenas ao desenvolvimento de softwares, mas também à gestão do negócio. Até 2018, por exemplo, 75% das empresas de tecnologia estarão utilizando esses processos, de acordo com pesquisa da consultoria Gartner.

A exigência do ambiente corporativo é fazer mais com menos, ao mesmo tempo em que é promovida a troca de conhecimento entre todos os parceiros. Foi esta ideia que nos motivou a criar o Centro de Excelência em Gestão de Suprimentos (CEGS), a primeira iniciativa deste tipo na América Latina.

Por isso, reunimos estes profissionais ligados aos departamentos de compras de grandes empresas para fomentar o debate e trocar experiências – sempre com foco na inovação e na busca por ferramentas que auxiliem ainda mais a nossa rotina. Recorremos ao método MoSCoW para refletir quais indicadores são, de fato, importantes para a área.

Essa técnica consiste na divisão de quatro pilares: Must, que engloba os conceitos básicos e essenciais (e que, em tese, poderiam ser usados em todos os segmentos), Should, com os que são importantes e agregam benefícios para a gestão, Could, que consiste naqueles que são desejáveis, mas não são tão importantes, e Won’t, com indicadores que não deveriam ser utilizados com tanta frequência. Assim, conseguiríamos promover a reflexão sobre a funcionalidade e eficácia de cada indicador utilizado atualmente.

Divididos em duas equipes, os participantes levantaram as análises mais utilizadas e, na sequência, participaram de um excelente debate para atingir um denominador comum. Após mais de uma hora de debate, chegamos a seguinte conclusão:

Must (Essenciais)

* Prazos de pagamentos e fluxo de caixa: refere-se às condições financeiras de cada compra realizada

* Savings: o conceito engloba os ganhos obtidos na comparação com uma negociação anterior e, em nossa discussão, compreende também o PPV (variação do preço de compra), estoque, entre outros pontos.

* Homologação dos fornecedores: avalia a qualidade do serviço prestado pelos parceiros.

* SLA interno ligado ao lead time: qualidade do serviço interno da empresa, principalmente no que envolve o ciclo do produto.

* OTIF: indicador que analisa a entrega dentro do prazo e que atende as especificações do comprador.

* Produtividade: dados que meçam a eficiência dos processos e dos profissionais envolvidos no departamento de compras.

* Single Source: quantidade de compras realizadas apenas com um parceiro.

Should (Importantes)

* TCO: é o custo total de propriedade e mede os custos envolvidos ao longo do ciclo do produto.

* IIR e LTIR: indicadores de segurança e confiabilidade dos fornecedores.

* Supply Chain Performance Management: análise de desempenho de todo o setor de supply chain.

* Consolidação de Fornecedores: número de fornecedores que realizam negócios com frequência.

* Acuracidade Forecast: porcentagem de “previsões certas” em cima das negociações realizadas.

Could (Diferenciais)

* E-procurement: porcentagem de compras feitas de forma automática pela Internet.

* Compras fora do contrato: quantidade de negociações feitas fora do contrato com o fornecedor.

* Spend por FTE: análise das despesas feitas em cima do tempo do profissional em cada negociação.

Won’t (Coadjuvantes)

* PTAX: taxa de câmbio vigente (a instabilidade econômica faz com que o dólar oscile bastante e impeça um planejamento a longo prazo).

Evidentemente não podemos considerar como verdade absoluta essa divisão – tampouco era este objetivo. O plano era traçar métricas e análises que façam sentido para o mercado de cada empresa. No debate, por exemplo, tivemos uma dúvida sobre cost avoidance (economia obtida em uma compra após o valor já ter sido orçado).

Um grupo considerou esse ponto como essencial, enquanto outros defenderam como diferencial – certamente é um tema que será pensado e debatido posteriormente. Contudo, se é impossível chegar a uma unanimidade, certamente essa proposta pode ser a luz que abre caminhos na área de suprimentos.

Carlos Campos é Sócio Diretor da Nimbi, empresa especializada em soluções para a cadeia de suprimentos. A fornecedora de tecnologia para supply chain management no Brasil atualmente conta com 50 clientes, no entanto almeja terminar 2016 com 150 empresas parceiras. Em 2015 a plataforma foi responsável por aproximar mais de 30 mil empresas, controlar 3,5 milhões de cotações e pedidos e transacionar R$ 10,6 bilhões.

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