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Representatividade feminina em empresas de tecnologia

Por Anna Karina, diretora de marketing da Linx

Ano após anos, vemos temáticas femininas importantes ganharem destaque no Dia Internacional da Mulher. Felizmente, o cenário está mudando, mas não sem dificuldades. Acompanhamos mudanças significativas sobre o conteúdo dos diálogos, que cada vez mais deixam de ser sobre celebrar uma única data e passam a discutir sobre a luta e a equidade de gênero.

Ainda há muito o que mudar para consolidarmos a igualdade nas empresas, principalmente no ramo de tecnologia, uma das áreas mais promissoras para o futuro. Segundo dados do IBGE, a remuneração das mulheres é, em média, 25% menor que a dos homens para as mesmas atividades. Mas já é possível acompanharmos movimentações importantes de companhias assumindo o compromisso de padronização salarial para que uma das principais raízes da diferença de gêneros no ambiente corporativo seja resolvida.

Na outra ponta, para as posições não relacionadas à liderança, iniciativas surgem para capacitar e estimular a contratação de mulheres no setor: projetos como PrograMaria, MariaLab, Laboratória e Reprograma mostram que lugar de mulher também é nas empresas de tecnologia, programando ou não.

A ideia é crescer ainda mais o índice de participação feminina ocupando cargos techs: um estudo da KPMG com a Harvey Nash mostrou que 16% das posições sêniores em tecnologia são ocupadas por mulheres na América Latina, acima da média global de 11% e muito adiante de países de primeiro mundo, como o Reino Unido (4%). São avanços, principalmente quando entendemos que estamos à frente de economias desenvolvidas.

Outro ponto importante é que times que fogem do estereótipo do homem branco, hetero, de classe média/alta, aumentam a confiança e a colaboração entre os profissionais e ampliam o leque de conhecimentos e o repertório da empresa para lidar com as transformações do mercado. Com o atual foco, de “colocar o cliente no centro do negócio”, a tendência é que essa eficiência seja ainda mais evidenciada. Afinal, a melhor forma de entender o cliente é com multiplicidade de visões, proporcionando pensamentos complementares e experiências de vida distintas.

Empatia, flexibilidade, colaboração e visão ampla serão, cada vez mais, fatores essenciais para o sucesso no mundo dos negócios. As empresas que conseguirem trazer esses fatores para dentro de suas estruturas (e de suas culturas) estarão em vantagem. Mas não há caminho possível para isso sem, antes, equilibrar a presença de mulheres nos times de tecnologia.

OTRS Group nomeia Benjamin Müller como vice-presidente executivo da plataforma OTRS

O executivo será responsável por garantir a inovação sustentável da solução

O OTRS Group, fabricante e fornecedor mundial do pacote de gerenciamento de serviços OTRS, anuncia a nomeação de Benjamin Müller para o cargo de Vice-presidente Executivo. Sob sua liderança, a plataforma OTRS será aprimorada para fornecer aos clientes uma solução altamente inovadora. O foco do gerenciamento de soluções é oferecer suporte durante toda a jornada do cliente.

O executivo é especialista na definição e desenvolvimento de soluções em nuvem e irá aplicar sua experiência em projetar arquiteturas de software, assim como lidar com provedores de IaaS, PaaS e SaaS para aprimorar ainda mais a plataforma OTRS. Antes de ingressar no OTRS Group, Müller trabalhou como Chefe de Desenvolvimento na ADAMOS, fornecedor de soluções digitais no setor de engenharia mecânica e de plantas. Isso foi precedido por posições profissionais na Software AG. Benjamin Müller é graduado em Informática de Negócios e foi responsável pelo desenvolvimento de uma plataforma baseada em nuvem no ambiente da indústria 4.0.

“Estou muito animado por poder moldar o gerenciamento de soluções no OTRS Group”, disse Benjamin Müller, vice-presidente executivo de soluções OTRS. “É um momento emocionante, com muitos desafios e reviravoltas, em que vejo muito potencial para o OTRS.”

“Benjamin Müller é exatamente a pessoa certa para o cargo”, disse Christopher Kuhn, COO do OTRS Group. “Ele não apenas traz grande experiência no projeto de arquiteturas de software, mas também possui a liderança e as habilidades necessárias para transformar completamente o gerenciamento de soluções no OTRS Group.”

O OTRS Group oferece um pacote completo para comunicação estruturada em atendimento ao cliente, gerenciamento de serviços de TI e gerenciamento de segurança.

A importância da representatividade feminina no universo corporativo

Por Claudia Gimenez

A frente de uma companhia que emprega mais de 10 mil colaboradores no País e diante de um cenário em constante mudança, no qual o apelo por mais vozes femininas em locais de destaque se faz cada vez mais presente, acredito na extrema importância de falarmos sobre representatividade. Ainda hoje, por exemplo, sou a única mulher na alta liderança entre as 10 maiores empresas do setor de customer experience brasileiro.

A representatividade é definida no dicionário como a qualidade de alguém ou de alguma entidade, cujo embasamento na população faz que ele possa exprimir-se verdadeiramente em seu nome. Em outras palavras, uma pessoa representativa é a voz e a imagem de um setor ou grupo social.

No universo corporativo, a falta de representatividade fez, ao longo dos anos, com que grupos minoritários ou com menos voz, como é o caso das mulheres, não se sentissem pertencentes a determinadas posições. Criou-se um estereótipo de que o sexo feminino só poderia assumir funções pré-estabelecidas pela cultura masculina, como a tradicional “cuidar da casa e dos filhos”.

No entanto, a partir do século XIX, as mulheres finalmente começaram a ingressar no mercado de trabalho, no qual hoje são maioria. Segundo dados do censo demográfico do IBGE, em 1950 apenas 13,6% das mulheres eram ativas profissionalmente, porém, 60 anos depois, esse número mais do que triplicou, passando para 49,9%.

A partir dessa mudança, o cenário nas corporações também começou a se transformar e deu força à luta pela igualdade entre os gêneros, que, hoje, é uma forte bandeira em diversas sociedades. Contudo, mesmo diante dessa evolução vejo que a representatividade ainda é um assunto evitado por alguns e não reconhecido por outros. Por isso, passar a desconstruir culturas patriarcais enraizadas em uma sociedade que ainda perpetua pensamentos antiquados se faz tão necessário.

Nós precisamos ter exemplos de inspiração para termos força e sabermos que não estamos nesta luta sozinhas. Você já parou para pensar em quais mulheres admira, não só em posições de liderança, mas também na vida? Minha mãe foi uma mulher batalhadora e me ensinou a sempre ter confiança em mim mesma. Esta crença me fez acreditar que eu, em uma sala repleta de homens, não poderia ser intimidada, que nós estávamos ali cumprindo o mesmo papel: o de liderar negócios com excelência.

Ter alguém que nos represente e empresas que acreditam e lutam ao nosso lado por esta causa é extremamente importante, e não só porque isso é lucrativo, mas porque é necessário para evoluirmos como pessoas e como sociedade. É papel das corporações e de seus líderes contribuir para um mundo mais igualitário que aproveite o melhor das habilidades femininas e masculinas em novos modelos de negócio. A técnica é sim relevante, mas o olhar diferente é que faz com que criemos cada vez mais soluções inovadoras.

Uma liderança engajada em construir um novo cenário dissemina com muito mais força a necessidade de mudança cultural, além de ser um espelho para as novas gerações. Este ainda pode ser um caminho longo e tortuoso, mas, para o futuro, espero ser uma entre as muitas outras mulheres que chegaram ao topo.

Claudia Gimenez, vice-presidente e gerente geral da Concentrix Brasil, multinacional de soluções de customer experience.

Os 50 são os novos 25? Quando o assunto é diversidade, o ageísmo potencializa o desafio às lideranças

Por Marcelo Trevisani

A diversidade tem cada vez mais se tornado um conceito presente na vida de todos. O respeito às pessoas, independentemente de raças, etnias, crenças, orientações sexuais, idades, gêneros, regiões e culturas é fundamental tanto na vida pessoal quanto profissional.  Nas empresas, tem colaborado para torná-las mais responsáveis, além de equilibrar a representatividade de grupos minorizados. Por isso, é notável como crescer o número de empresas com políticas e estratégias que primam por esse quesito.

As ações variadas, com certeza, estabelecem um equilíbrio de equipes, departamentos, metas, para que uma companhia funcione regularmente. Porém, é impossível não deixar de ressaltar um ponto importante nesse cenário: existe um certo tabu quando se trata de profissionais acima dos 50 anos de idade.

É nítido ver players no mercado, seja do tamanho que for, tendo opiniões declaradas de que um jovem na faixa dos 25-30 anos é muito mais capacitado e atualizado do que um adulto de 50-60 anos, principalmente em termos de tecnologia. Por isso, eu te convido a fazer uma simples reflexão: se um médico tem muitos anos de experiência significa que ele deve ser muito bom em sua área de atendimento. Então, por que não pensar isso também de um profissional, principalmente aqueles acima de 50 anos de idade, independentemente da área de atuação?

Um exemplo é Charles Flint, fundador da IBM que criou o grupo de tecnologia aos 61 anos. Foi somente depois de participar da formação de diversos conglomerados americanos, que o empresário formou a holding Computing-Tabulating-Recording Company em 1911, que daria origem à IBM nos anos seguintes. Flint permaneceu no conselho de administração da empresa até 1930, quando se aposentou, aos 80 anos.

E essa realidade não mudou. De acordo com a pesquisa Idade e Empreendedorismo de Alto Crescimento do professor do MIT Sloan, Pierre Azoulay, e do estudante de doutorado Daniel Kim, a idade média dos empreendedores que iniciaram empresas e contrataram pelo menos um funcionário, nos EUA, é de 42 anos.

Posso dar aqui vários outros breves exemplos, como de Henri Nestlé que inventou a farinha láctea aos 52 anos, ou Joseph A. Campbell das Sopas Campbell’s que abriu a primeira fábrica também aos 52 anos e Harland Sanders do KFC, que vendeu a primeira franquia aos 62 anos.

Mas, quando falamos em diversidade e, neste caso, referindo-se a estes profissionais mais “experientes”, existe um termo que descreve bem essa perspectiva: o ageísmo, que de acordo com o dicionário de português online, significa “aversão, visão negativa e preconceito direcionado a pessoas mais velhas”. Ou seja, tal expressão explica exatamente essa visão, ocasionada pelo século XXI, de que os mais jovens são sempre os mais “capacitados”.

Discordo dessa visão de forma generalizada. Ser um líder leva tempo. Pessoas seniores fazem toda a diferença, ajudando a criar uma nova visão sobre longevidade nos tempos atuais. E vejam só, de acordo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, o IBGE, a expectativa de vida do brasileiro, atualmente, gira em torno de 76,3 anos. Porém, segundo pesquisa do mesmo órgão, existe uma projeção de que em 2043, um quarto da população brasileira deverá ter mais de 60 anos, enquanto a proporção de jovens até 14 anos será de apenas 16,3%.

Segundo um artigo da BBC, o número de desaposentados nos Estados Unidos duplicou de 1985 até hoje e cerca de 40% dos trabalhadores aposentados em algum momento decidem retornar ao trabalho e procurar novos postos.  Então, é mais do que hora mudar a visão e combater o ageísmo, pois a realidade brasileira mostra que, nos últimos anos, muitos daqueles que já têm direito a se aposentar preferem continuar trabalhando.  E embora muitas empresas já estejam combatendo o ageísmo diante de um caminho tortuoso, são os líderes que estão começando a agir para mudar esse ciclo vicioso e mostrar que a experiência e habilidades são aliadas. 

É preciso incentivar os mais experientes a compartilharem seus conhecimentos, pois com toda certeza, têm muito a contribuir. É vital incentivar o diálogo entre gerações. Incentivar a troca de conhecimento entre departamentos e oferecer, inclusive, cursos e treinamentos para que todos os colaboradores estejam com seus conhecimentos equilibrados e não se sintam menos capacitados que os mais jovens.

Um filme que retrata muito bem o valor dos profissionais mais experientes se chama Um Senhor Estagiário, que conta a história de Ben Whittaker (Robert De Niro), um senhor de 70 anos que, ao perceber sua vida se tornar mais triste e pacata após sua aposentadoria e morte de sua esposa se candidata a uma vaga de um programa de estágio para idosos. Ao ser aprovado, passa a trabalhar num e-commerce e o desenrolar mostra como a relação entre jovens e maduros pode ser promissora e trazer reconhecimento e crescimento para ambos os lados.

Se toda essa perspectiva que foi retratada em um filme, considerado sucesso de bilheteria, teve um grande reconhecimento e tal prática já tem sido aplicada em algumas empresas espalhadas pelo nosso mercado de trabalho, por que não refletirmos ainda mais sobre isso e aplicarmos em nosso dia a dia?

As áreas de comunicação e marketing, mais propriamente dita, podem ser cruéis sobre o ageísmo, mas como já disse em outros artigos, ser líder, na atualidade, é influência. Afinal, para gerar conexão com as pessoas, é preciso ser autêntico, inteiro, verdadeiro e, assim, aprender a integrar gerações e suas diversidades. Por isso, a experiência e o conhecimento são peças-chaves que não devem ser descartadas. Quando falo de conhecimento, vejam bem, não estou falando apenas de bagagem acadêmica; aprendi isso tarde, mas aprendi. Ser líder hoje dá muito mais trabalho.

Portanto, acredito piamente na união da prática da liderança com a diversidade, para encontrar um caminho de muito sucesso e excelência profissional que agregue pessoas. Se uma empresa não promove a inclusão, estará naturalmente promovendo a exclusão e consequentemente apoiando a segregação. Portanto, as empresas precisam estar preparadas para receber e manter colaboradores de nível sênior em seus quadros com ações que gerem o equilíbrio entre todos.

Marcelo Trevisani – com mais de 18 anos de experiência como profissional nas áreas de Digital Marketing, Transformação Digital, Inovação, Chief Marketing Officer, é considerado um dos nomes mais relevantes da área.

Rede Brasil do Pacto Global nomeia presidente da SAP Brasil como sua mais nova ‘Liderança com Impacto’

Fortalecendo o compromisso da SAP Brasil com a sustentabilidade ampla (ambiental, social e de governança), a presidente da SAP Brasil, Adriana Aroulho, é a mais nova integrante do programa ‘Liderança com Impacto’, da Rede Brasil do Pacto Global, da ONU, que visa posicionar os CEOs como mobilizadores da sustentabilidade dentro de suas empresas, nas instituições empresariais nas quais participam, no relacionamento com sua cadeia de valor, com governos e com influenciadores em geral. A executiva assume o posto de porta-voz do ODS 10 (Redução das Desigualdades) da organização intergovernamental. 

Para Adriana Aroulho, presidente da SAP Brasil, uma cultura de inovação dentro de uma organização necessita de diversidade de pensamento. “As pessoas são o centro de qualquer negócio e um recurso indispensável. O ODS 10, de Redução das Desigualdades, é um tema que inspira a forma como eu trabalho a Diversidade, Equidade e Inclusão na empresa, sempre me envolvendo pessoalmente com as equipes e impulsionando essa pauta com todas as redes de colaboradores nos temas que envolvem mulheres, negros, a comunidade LGBTQIA+ e as pessoas com deficiência”. 

Tendo a pauta da sustentabilidade no centro da estratégia de seus negócios, a SAP conta com uma série de iniciativas sustentáveis e participação em projetos de responsabilidade corporativa, como o Equidade é Prioridade; (programa criado pela Rede Brasil do Pacto Global que visa elevar a quantidade de mulheres em cargos de alta liderança); o SDG Ambition (programa acelerador do United Nations Global Compact, da ONU, que visa a capacitação das empresas na gestão dos negócios com base nos ODS); o Circular Economy 100 (rede colaborativa de empresas, cidades e governos, universidades e líderes de empresas para acelerar a adoção de práticas e processos de economia circular); o Desafio SAP Leonardo Plastics (projeto de inovação colaborativo com o objetivo de fornecer soluções novas para enfrentar o desafio global da poluição por plástico por meio de uma abordagem de Design Thinking); o CEO Carbon Neutral Challenge (iniciativa que visa reduzir as emissões de carbono e implementar estratégia climática 360), o Climate 21 (programa de apoio aos clientes na busca de objetivos relacionados ao clima e redução de pegada de carbono), entre outros.   

“Integrar-me a este seleto grupo é uma enorme honra. As pautas ESG são uma prioridade estratégica global da SAP e são elas que norteiam nossos processos de inovação, que exige constantes formas de enfrentar os desafios de sustentabilidade e de diversidade. Como signatária do Pacto Global da ONU em mais de 60 países, a agenda 2030 vai ao encontro da abordagem global da SAP de reforçar as iniciativas para ajudar os clientes na transição para uma economia de baixa produção de carbono e alcançar suas metas climáticas. Este é o caminho que trilhamos na SAP”, afirma Adriana.  

SAP obtém as melhores classificações ESG de Corporate Knights e CDP 

Recentemente, a SAP obteve as melhores classificações ESG nos índices de dois relevantes institutos: a Corporate Knight e a CDP (Carbon Disclosure Project). 

  • Corporate Knight: a empresa canadense especializada em pesquisas financeiras, incluiu a SAP em seu relatório 2021 Global 100. O índice nomeia as cem corporações mais sustentáveis do mundo com base em seu desempenho ambiental, social e de governança (ESG). A SAP se destacou em sua estratégia de ‘nuvem verde’, que possibilita, cada vez mais, seus clientes a obterem serviços de TI sustentáveis. A análise levou em consideração 24 indicadores-chave de desempenho (KPIs) com foco na gestão de recursos, gestão de funcionários e financeira, receita limpa, investimento limpo e desempenho do fornecedor. 
  • CDP: O CDP, instituição de caridade internacional sem fins lucrativos que auxilia investidores, organizações, cidades, estados e regiões no gerenciamento de seu impacto ambiental, incluiu a SAP em sua avaliação anual de Mudanças Climáticas: a Lista A 2020. A empresa recebeu a classificação máxima por sua capacidade de apresentar uma conexão mensurável e profunda entre suas iniciativas de sustentabilidade em andamento e o impacto financeiro/ambiental, sendo reconhecida por seus esforços em lidar com as mudanças climáticas em curso no mundo. 

A importância do capital humano para enfrentar crises

Por Daniel Schwebel, Country Manager da Workana no Brasil

Mudanças constantes ligadas à revolução tecnológica já vinham tornando o mundo do trabalho cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo. Com a pandemia, isso só fez se intensificar, trazendo consigo a necessidade de novas soluções serem criadas – sendo elas relacionadas a questões econômico-sociais, organizacionais ou digitais -, para possibilitar que reestruturações essenciais às empresas neste cenário que estamos vivendo possam acontecer. Dentre os ajustes a serem feitos à uma melhor adaptabilidade à nossa nova realidade, destaco a importância da valorização do capital humano como forma de enfrentar crises, ainda mais em tempos nos quais a digitalização se tornou vital às empresas, puxando todas as atenções para si.

Compreendo que a automatização de processos tem grande relevância quando se trata de desenvolvimento, mas por trás de qualquer sistema há pessoas que criam, implementam e alimentam esses sistemas, que criam produtos e soluções. Por mais que, por vários momentos, isso caia no esquecimento, é preciso lembrar que tanto colaboradores, quanto gestores, donos de empresas e clientes são pessoas. Logo, deve-se dar a devida atenção às relações interpessoais, a começar por uma relação disruptiva entre gestores e colaboradores, que deixe para trás os modelos de gestão do passado – ultrapassados -, nos quais trabalhadores eram tratados meramente como recursos – a exemplo de recursos industriais e financeiros -, para permitir que os profissionais assumam a frente na missão de mudar a cultura e os objetivos das empresas, agregando os conhecimentos e experiência que possuem, sem que se abstenham de suas responsabilidades, claro, mas inserindo-os como parte fundamental para que a engrenagem funcione – e não só como uma peça qualquer que pode ser substituída.

Na Workana, chamamos isso de professional centric, colocar o profissional no centro de tudo – indo dos líderes a todos os demais. Mas preciso alertar que tudo começa com os líderes. Antes de qualquer habilidade técnica, os gestores têm que dominar técnicas de valorização do capital humano, para trabalhar essa capacidade intelectual dos colaboradores – ajudando-os a desenvolvê-la -, e também para explorar e lapidar suas soft skills da maneira mais saudável possível para ambas as partes, até se chegar ao perfil de profissional do qual o futuro do trabalho precisará.

Como? Descentralizando o poder, dando autonomia, e gerindo de uma maneira quase colaborativa, para que todos cresçam na mesma proporção. Bons resultados e negócios mais sustentáveis têm uma relação direta com funcionários que se sentem úteis e motivados a seguirem se aprimorando. Mas a inteligência emocional, por exemplo, só é desenvolvida quando há abertura para que isso aconteça, e só se obtém vantagem de um pensamento ágil e crítico quem tem espaço para usá-lo. Por que citei essas habilidades pessoais? Porque são elas que aparecem no topo do ranking das que as empresas precisarão no pós-pandemia, como mostra pesquisa realizada pela Workana:

Já parou para pensar que as revoluções – industriais, tecnológicas, 4.0, entre outras – vão continuar acontecendo? Seguiremos em constante transformação e, diante desse contexto, o capital humano é crucial, capaz de viabilizar todas as adaptações que forem necessárias. Máquinas só se adaptam se programadas para isso, por humanos.

Quais os desafios dos CIOs no pós-pandemia?

Por Thiago Lopes, Country Manager Brasil da Quest Software

O primeiro movimento da pandemia foi ter lançado todo mundo para trabalhar em casa. As empresas brasileiras, inclusive, mesmo com algumas falhas, são bons exemplos de eficiência neste processo. Agora, para este pós-pandêmia que se avizinha, espera-se que o próximo movimento seja uma volta gradual e parcial para os padrões anteriores. Em resumo, o ano de 2021 será tão desafiador para os Chief Information Officer (CIOs), quanto este que passou.

De acordo com o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), em maio (pico da pandemia),  cerca de 20 milhões de trabalhadores brasileiros passaram ao modelo remoto com sucesso, observando aumento nos índices de rendimento, redução de estresse e diminuição dos custos para as empresas.

Segundo uma pesquisa divulgada em dezembro de 2020 e realizada pela companhia global de serviços imobiliários comerciais, Cushman & Wakefield, no Brasil, 73,8% das empresas pretendem instituir um regime de teletrabalho de forma permanente. Ou seja, os grandes players, provavelmente, suportarão mais tempo em regime de teletrabalho aproveitando-se do seu lastro tecnológico e pelo punch de investimentos anteriormente realizados. Com isso, continuarão apostando em soluções disruptivas, principalmente nas áreas de segurança e gestão, focados bastante em controle de acesso, gerenciamento anywhere e uma camada de governança “away from office”, tendo como principal diretriz a maleabilidade do negócio.

No entanto, a possibilidade das pequenas e médias empresas voltarem ao modelo tradicional, ou um intermediário entre o trabalho remoto e escritório, é maior. Por não terem realizado com mais afinco a jornada para uma Transformação Digital mais veloz, deverão apostar neste período ainda de crise no que já conhecem. Ou seja: em um modelo que já controlam.

Os CIOs precisam estar preparados para superar uma demanda volátil. Mesmo depois dos programas de vacinação, existe uma boa chance de enfrentarem picos durante o ano, com flexibilização de trabalho local e o já conhecido movimento de onda. Estas oscilações serão constantes até encontrarem em um curto prazo (porém intenso) ponto de equilíbrio.

Mais do que nunca, o CIO precisará ter ter uma visão diferenciada, sentir a dor da empresa, dos funcionários e dos clientes, identificando processo e jornada. Seja qual for o tamanho da companhia, é fundamental entender e realizar um mapeamento de diversos tipos de jornadas e investir em uma infraestrutura que suporte os importantes novos tempos que virão.

Thiago Lopes é Country Manager Brasil da Quest Software

2021 é o ano da reinvenção do ecossistema de canal da América Latina

Por Saida Ortiz Sedano, diretora de canais para a Vertiv América Latina

As profundas transformações vividas pelo ecossistema de canais em 2020 continuarão revolucionando 2021. Os negócios digitais da América Latina deram um salto em 2020 – avanços que levariam anos aconteceram em poucos meses.

Somente a empresa de e-commerce Mercado Livre, por exemplo, conquistou 45% a mais de novos clientes em março de 2020 do que em relação a março de 2019.

Levantamento realizado em maio de 2020 pela VISA com consumidores da Argentina, Brasil, Chile, México e República Dominicana mostrou que, com a pandemia, o uso de dinheiro em pagamentos ficou restrito a 44% do universo pesquisado. 72% das populações desses países aderiram a cartões de débito e de crédito (63%).

Veja abaixo as principais tendências para canais em 2021:

1. Fusões e Aquisições

O movimento de Mergers & Acquisitions (Fusões e Aquisições) chegou à América Latina e está promovendo a consolidação do canal. Empresas maiores e mais capitalizadas estão, nesse exato momento, procurando adquirir parceiros com expertise em serviços. Em alguns casos, em vez de uma aquisição o que está sendo alinhavada é uma aliança entre parceiros de canal com ofertas e distribuição geográfica que se complementam entre si.

2. Cloud Computing

Cresce a cada dia o interesse de parceiros de canal ganharem expertise – e acesso a novas oportunidades de negócios – em Cloud Computing. O avanço do uso da nuvem em toda a América Latina é parte desse quadro. Segundo o instituto de pesquisas MarketWatch, até 2024 o uso de soluções e serviços na nuvem na nossa região representará um mercado de US$ 51.5 bilhões. Valores como esses representam uma oportunidade para parceiros irem além do modelo tradicional de vendas de soluções on-premises e passarem a investir em vendas recorrentes para seus clientes. Em 2020, muitas dessas vendas recorrentes foram realizadas por meio de nuvens híbridas, públicas ou privadas. No universo da infraestrutura digital, em especial, vejo parceiros construirem uma oferta mista, com a venda de soluções críticas em formato on-premises – como sistemas de energia e de refrigeração – aliada à venda de serviços de monitoração remota do ambiente do cliente, manutenção etc. Trata-se de uma oferta sob medida para garantir a continuidade do processamento, na nuvem, de aplicações críticas para as empresas usuárias.

3. Edge Computing

Em 2021, novas aplicações continuarão a levar as empresas usuárias latino-americanas a buscarem soluções de Edge Computing baseadas em data centers modulares que partem de um único rack para uma fila de racks, um corredor, uma sala, etc. para acelerar o processamento de dados e entregar a usuários internos e a clientes a melhor UX (User Experience). Esse contexto já é uma realidade na nossa região. O Brasil é líder em soluções de Edge Computing – vale destacar a procura por esse tipo de solução por parte de milhares de ISPs espalhados pelo país. Logo em seguida vêm México, Chile e Uruguai. Em todas as geografias, as soluções de Edge Computing se fazem presente em verticais como saúde, educação, indústrias e governo.

4. Streaming e 5G

O Edge Computing é essencial, também, para garantir a qualidade dos serviços digitais de provedores de streaming como Netflix e Amazon Prime. As mudanças pelas quais está passando o setor de entretenimento estão levando consumidores de toda a América Latina a buscarem serviços de acesso à Internet providos por Telecom Providers próximos ao ponto de consumo de dados. Isso contribui para que a vertical Telecom seja, em 2021, uma das que mais irá demandar soluções avançadas de infraestrutura crítica. Com a chegada das redes 5G, a procura por data centers modulares será maior ainda. Um dos grandes diferenciais da rede 5G é a baixa latência, algo que exige a disseminação de centros de dados em toda a América Latina, indo muito além dos grandes centros urbanos. As redes 5G só devem se tornar operacionais na nossa região a partir de 2027.

5. Servidores e UPS

Outra área com grandes oportunidades para parceiros especializados em infraestrutura crítica diz respeito à venda de servidores e UPS. Foi-se o tempo que esses dispositivos podiam ser adquiridos para implementações stand alone, sem uma integração prévia. Em 2021, a crescente complexidade do mundo digital exigirá que servidores e UPS sejam inseridos, pelo parceiro treinado e capacitado nas melhores práticas da infraestrutura crítica, em um projeto que pode incluir o uso de data centers modulares. Essa é uma oportunidade, também, para a oferta de plataformas de gerenciamento de data centers (DCIM), hoje disponíveis também em versões mais enxutas e com relação custo/benefício sob medida para empresas usuárias de menor porte. Para acelerar ainda mais a geração de oportunidades de negócios ligadas a essas soluções, a Vertiv construiu, em parceria com a Dell, Lenovo e HPE, bundles completos de infraestrutura crítica.

6. Integração OT e TI

E, por fim, uma área estratégica de geração de negócios para os parceiros em 2021 é a crescente integração entre OT (operational technology) e TI. Essa oportunidade inclui, ainda, todas as demandas de processamento crítico de ambientes IoT e IIoT em geral. Quanto mais conhecimento o parceiro possuir sobre indústrias específicas (metal mecânica, plásticos, processos, etc.), melhor posicionado estará para propor soluções de infraestrutura crítica que, ao mesmo tempo em que suportam a continuidade dos processos industriais, garantem a integração com a área de TI.

Em 2021 a infraestrutura crítica da América Latina continuará se expandindo, suportando aplicações como cidades e edifícios inteligentes, telemedicina, automação de plantas industriais, ensino a distância e teletrabalho. Cada uma dessas aplicações é uma oportunidade de negócios para o parceiro de canal. Quando chegar 2022, encontraremos um universo consolidado, com um número mais reduzido de parceiros de canal. Nesse quadro, os parceiros de canal bem sucedidos serão aqueles que contam com a tecnologia e o conhecimento necessários para construir soluções que garantam a continuidade dos negócios de seus clientes.

IBM anuncia Katia Vaskys como nova Gerente Geral no Brasil

A IBM anunciou que Katia Vaskys foi nomeada Gerente Geral da IBM Brasil. Katia será responsável pelo desenvolvimento da estratégia da companhia no país, ajudando a acelerar a transformação digital de clientes e parceiros com nuvem híbrida aberta e inteligência artificial.

Com a nomeação, Katia Vaskys se torna a primeira mulher a liderar a operação da IBM no Brasil.

“Em um momento de inflexão dos negócios, com a aceleração de tecnologias que transformam indústrias e a sociedade, é um privilégio e uma honra liderar uma equipe tão diversa e talentosa em uma companhia que se reinventa constantemente”, disse Katia Vaskys, Gerente Geral da IBM Brasil. “Acredito na união de todo ecossistema – parceiros de negócios, startups, desenvolvedores, e empresas – como caminho essencial para acelerar a inovação aberta em apoio a uma nova era digital, fundamentada em nuvem híbrida aberta e IA.”

Katia Vaskys possui mais de 25 anos de experiência técnica e de negócios na indústria de Tecnologia da Informação. Desde que ingressou na IBM em 2010, Katia foi responsável pela criação da prática de Business Analytics & Optimization na unidade de Global Business Services, além de liderar o portfólio de Smarter Analytics. Recentemente, atuou como a principal executiva para contas de indústria na IBM Brasil, coordenando equipes técnicas e de vendas, e é sponsor executiva do time de Diversidade & Inclusão.

Anteriormente, Katia foi Diretora Presidente da Teradata Brasil e ocupou posições técnicas em consultoria e arquitetura de sistemas em empresas como Oracle, SAP e Siebel Systems. A executiva é graduada em comunicação social, pós-graduada em Análise de Negócios e Sistemas de Informação e conta com formação em Liderança Executiva pela Columbia Business School.

Katia sucede Tonny Martins, que foi nomeado Gerente Geral para a IBM América Latina em outubro de 2020.

Como criar um comitê de diversidade em 2021?

Por Rhayana Souza, Analista de Comunicação no Olist

Você já ouviu falar em ERGs? A sigla é do termo em inglês Employee Resource Groups, que nada mais são do que grupos de afinidade formados voluntariamente dentro das empresas.

Mas não se prenda à sigla! Você pode chamar de comitê, comissão, grupo ou como preferir. No final do dia, todos eles têm o mesmo objetivo: reunir pessoas em prol de um assunto em comum, seja ele voltado a ações sociais, atividades ao ar livre ou temas como diversidade e inclusão.

Do início de 2019 para cá, notei o surgimento de ERGs com foco em diversidade dentro de várias empresas de pequeno e médio porte. Empresas maiores, como multinacionais, muitas vezes contam com um setor dedicado à comunidade e inclusão de pessoas com as mais diferentes características. O desafio mesmo é introduzir esse tema em corporações que nunca pensaram no assunto como estratégia de negócio, mas que por conta de um ano como 2020, se faz necessário.

Para começar um ERG, a última coisa que uma pessoa deve fazer é esperar que o projeto seja estruturado pelo CEO ou time de RH da empresa. Claro que isso pode acontecer, mas se você acredita que é interessante criar um comitê de diversidade na companhia, converse com outros colaboradores que compartilhem do mesmo sentimento que você e se reúnam para estruturar o grupo, independentemente do setor que fazem parte.

No Olist, startup curitibana que atua no setor de marketplaces e onde eu trabalho, criamos um formulário de inscrições para quem tivesse interesse em fazer parte do comitê. Definimos que pelo tamanho do time na época – cerca de 250 funcionários -, nosso comitê seria formado por 20 pessoas das mais diversas áreas.

Estabelecemos encontros quinzenais para alinhar as ações e decidimos que o comitê não seria rotativo, para que assim o projeto pudesse ter maior continuidade. Com o tempo, algumas pessoas decidiram ceder seu lugar para novos membros e é dessa forma que vamos renovando os participantes do Diversifica – nome do comitê de diversidade do Olist.

Antes de falar de diversidade, é preciso olhar para dentro. Por isso, a primeira ação do Diversifica foi realizar uma pesquisa anônima para entender o quão diverso era o nosso quadro de colaboradores. O formulário abordava questões quanto à identidade de gênero, etnia, orientação sexual, renda familiar, religião, deficiência, grau de instrução e até restrição alimentar.

O resultado fez com que o time de RH criasse metas de contratação para trazer mais diversidade para dentro da empresa. Em paralelo, o comitê criou um calendário de ações mensais, que incluem palestras com convidados externos, cartazes espalhados pela companhia e mensagens nas TVs do escritório. A cada mês é abordado um tema em específico, entre os que já trabalhamos estão diversidade LGBTI+, Setembro Amarelo, Feminismo e Diversidade Racial.

Apesar de a iniciativa não partir do RH ou CEO da empresa, é fundamental que eles apoiem e participem das ações do comitê. É imprescindível que a alta diretoria da companhia compre a ideia de construir um time mais inclusivo e com respeito à diversidade. Claro que esse processo é muito mais fácil em empresas que já têm uma cultura forte nesses aspectos, como é o caso do Olist.

Então vem a pergunta: como mudar esse cenário em empresas que são mais resistentes às mudanças?

1) Faça pesquisas com empresas que já estão trilhando esse caminho;

2) Reúna colegas de trabalho com interesse em estruturar o comitê e use todas as informações que você captou para adaptar à realidade da sua empresa;

3) Apresente a proposta do comitê ao time de RH e à alta diretoria da empresa com argumentos que justifiquem o apoio deles à iniciativa.

No caso do Olist, é o time de RH que apoia o comitê financeiramente. Temos uma verba dedicada a ações de Clima e Cultura e uma parte é utilizada pelo comitê. Mas não foi sempre assim. No início, a gente se virava com pouco e até hoje tentamos trazer convidados que topem compartilhar suas histórias com o pessoal voluntariamente.

Respondendo o título deste artigo, eu acredito que essa moda não já pegou, como veio para ficar. Se tornar uma empresa que valoriza a diversidade não é somente muito mais lucrativo falando em resultados, como é a coisa certa a se fazer. E a minha dica final é: não fique esperando a iniciativa partir de outra pessoa. Seja você o agente de mudança dentro da sua empresa e comece hoje mesmo a pensar como você vai dar vida ao próximo comitê de diversidade da sua região.

Estudo IBM: 40% dos líderes de Recursos Humanos não estão preparados para serem os parceiros estratégicos de suas organizações

Um novo estudo do IBM Institute for Business Value (IBV), “Acelerando a Jornada para o HR 3.0”, revela que menos de 40% dos CHROs entrevistados possuem as habilidades necessárias para ajudar a empresa em sua estratégia de negócios. O estudo foi conduzido em parceria com o analista independente global Josh Bersin, da Josh Bersin Academy, com mais de 1.500 executivos de RH globais entrevistados em 20 países, incluindo o Brasil, de 15 setores.

Esse dado reforça uma outra pesquisa da IBM feita em 2018 que estima que 120 milhões de profissionais nas 12 maiores economias do mundo podem precisar passar por reskilling nos próximos três anos, devido à IA e automação. Esse desafio foi intensificado pela COVID-19, pois, conforme a transformação digital é acelerada, habilidades inadequadas revelam-se como um dos maiores obstáculos ao progresso.

Em paralelo, segundo um estudo feito com consumidores, as expectativas dos funcionários pesquisados em relação aos seus empregadores mudaram significativamente durante a pandemia. 74% dos líderes C- Level acreditam que suas organizações os ajudaram a aprender as habilidades necessárias para se adaptar e trabalhar de uma nova maneira, em comparação com apenas 38% dos funcionários pesquisados. Já 80% dos executivos que participaram da pesquisa dizem que sua empresa está apoiando a saúde física e emocional de seus funcionários, mas apenas 46% dos funcionários pesquisados concordam com esta avaliação.

“É fundamental que o RH se reinvente para acompanhar as novas necessidades de suas organizações e promover uma nova era de recursos humanos, na qual a experiência do funcionário seja central para a tomada de decisões. A visão de HR 3.0 exige que as organizações construam engajamento com funcionários remotos, passem a trabalhar de forma ágil e, ao fazer isso, impulsionem a produtividade com equipes versus indivíduos, promovam confiança em tempos incertos e cultivem forças de trabalho resilientes”, comenta Kelly Ribeiro, líder de Talent and Transformation para IBM Services na América Latina.

Outros destaques do estudo incluem:

• Quase seis em cada dez empresas de alto desempenho pesquisadas relataram usar inteligência artificial e análises de dados para tomar melhores decisões sobre seus talentos, como programas de treinamento e decisões de remuneração. 41% estão aproveitando a IA para identificar as habilidades que precisarão no futuro, em comparação a 8% nas outras empresas.

• 65% das empresas de alta rentabilidade pesquisadas recorrem à inteligência artificial para identificar habilidades comportamentais, como mentalidade de crescimento e criatividade para construir equipes diversificadas e adaptáveis, em comparação a 16% de seus pares.

• Mais de dois terços de todos os entrevistados disseram que as práticas ágeis são essenciais para o futuro do RH. No entanto, menos da metade das unidades de RH nas organizações participantes tem capacidades de design thinking e práticas ágeis.

• 71% das empresas de alto desempenho pesquisadas relataram que estão implementando amplamente uma arquitetura de tecnologia de RH consistente, em comparação com apenas 11% das demais.

“Para atingir o alinhamento de negócios de longo prazo entre líderes e funcionários, este momento exige que o RH opere como um consultor estratégico, uma nova função para muitas organizações de RH”, disse Josh Bersin, analista global independente e reitor da Josh Bersin Academy. “Muitos departamentos de RH estão buscando tecnologia, como nuvem e análise de dados, para oferecer suporte a uma abordagem mais consistente e de autoatendimento às responsabilidades tradicionais de RH. Oferecer capacitação aos funcionários por meio de suporte abrangente pode gerar mudanças estratégicas mais amplas para os negócios em geral.”

Os resultados do relatório sugerem três recomendações chave para promover uma mudança duradoura

De acordo com o relatório, os executivos de RH pesquisados em empresas de alto desempenho tinham oito vezes mais probabilidade do que seus pares pesquisados de impulsionar a transformação em suas organizações. Entre essas empresas, as seguintes ações são prioritárias:

• Acelerar o ritmo de aprendizado e feedback contínuos.
• Cultivar uma liderança empática para apoiar o bem-estar holístico dos funcionários.
• Reinventar sua função de RH e arquitetura de tecnologia para tomar decisões com base em dados em tempo real.

O Burger King Brasil é um exemplo de empresa que respondeu rapidamente às expectativas e necessidades dos novos funcionários que se apresentam neste momento. O Burger King Brasil trabalhou com a IBM para criar um novo assistente virtual baseado no IBM Watson Assistant, que ajudou durante a pandemia a fornecer suporte de autoatendimento à sua força de trabalho, bem como comunicações e conexões mais transparentes entre si e com a liderança da companhia. A solução dá suporte a seus 16 mil funcionários e, em média, respondeu a 1.100 perguntas por dia somente em abril.

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O profissional do futuro na era digital

Por Grazi Piva

Vivemos a Quarta Revolução Industrial, estamos imersos na automatização e a cada dia nascem novas tecnologias com as quais devemos trabalhar. Você já parou para pensar o que é ser um profissional do futuro?

Não importa se você trabalha ou pretende trabalhar na área da tecnologia ou não. Na era digital existem algumas demandas do mercado de trabalho que valem para todo mundo. Afinal, o que mais importa hoje é ter características mais humanas .

Isso mesmo! Além das hard skills, que são aquelas características mais técnicas, e já que sabemos a importância da constante atualização, as soft skills são as que nos diferenciam das máquinas e que brilham os olhos dos recrutadores agora.

Não significa que você precisa parar de investir em capacitações mais técnicas, muito pelo contrário. Contudo, o profissional do futuro precisa ser estratégico para investir seu tempo nas habilidades técnicas e sociais que de fato fazem sentido.

O futuro do trabalho na América Latina: profissões vão deixar de existir

Um estudo da Accenture, empresa multinacional de consultoria de gestão, tecnologia da informação e outsourcing, sobre o trabalho na era das máquinas inteligentes apontou que um a cada quatro trabalhadores na economia formal da América Latina, ou cerca de 38 milhões de pessoas, está em cargos com alto potencial de automação. Sendo que cerca de 43% estão na categoria de média probabilidade de automação .

Para chegar nesses resultados, a consultoria analisou qual era a porcentagem de tempo que um trabalhador gasta em atividades de rotina, que são as que possuem mais possibilidade de serem feitas por um robô. A estimativa do estudo aponta que os trabalhadores que passam no máximo 25% do tempo em tarefas de rotina, são os menos expostos a possibilidade de perder seus postos para máquinas.

10 habilidades do ‘profissional do futuro’ de 2020

O World Economic Forum (WEF) apresentou um estudo, em 2016, sobre o futuro do perfil profissional. Esse documento classificou as 10principais habilidades mais importantes para lidar com os desafios até 2020. Sendo elas:

1. resolução de problemas complexos;
2. pensamento crítico;
3. criatividade;
4. gestão e liderança de pessoas;
5. coordenação e organização;
6. inteligência emocional;
7. capacidade de tomada de decisão objetiva e intuitiva;
8. orientação para servir;
9. Negociação;
10. flexibilidade cognitiva.

No entanto, vale destacar que como vivemos em um mundo em constante mudança, principalmente quando o assunto é tecnologia, essas demandas podem mudar em até dois anos. Talvez, em um ano, alguma dessas habilidades listadas pode não fazer mais sentido. Por isso, uma grande habilidade não citada no estudo, é a capacidade de se manter sempre atualizado sobre o mercado de trabalho e, principalmente, sobre a sua área de atuação.

Competências fundacionais e renováveis

Segundo outro estudo feito pela Accenture em 2017, intitulado de New Skills Now: Inclusion in the Digital Economy , as principais competências do profissional do futuro devem ser fundacionais e renováveis.

As fundacionais são aquelas competências de base. Compreendendo a lógica de uma competência fundacional, você consegue aprender outras competências técnicas com mais facilidade.

É importante frisar que as competências fundacionais são exclusivamente humanas e duram mais do que as habilidades técnicas, que podem se tornar inúteis rapidamente.

De acordo com o estudo, as competências são denominadas “fundacionais”, pois permitem que os trabalhadores compartilhem ideias, colaborem e solucionem problemas. Essas habilidades são cruciais para o modo como as organizações realizam seus trabalhos, permitindo aos colegas colaborar e compartilhar informações rapidamente.

Já as competências renováveis dizem respeito às competências técnicas, pois precisam de constante atualização. Por exemplo, uma determinada linguagem de programação é essencial para um desenvolvedor, mas amanhã pode estar obsoleta. Se esse desenvolvedor não renovar suas habilidades técnicas constantemente, vai ficar para trás.

Nova taxonomia das habilidades

Este mesmo estudo da Accenture, de 2017, também listou e deu nome para seis competências que precisam fazer parte da bagagem dos profissionais do futuro na era digital, ou seja, aqueles que não vão perder seus postos para máquinas por estarem renovando e aprimorando seus conhecimentos.

Confira:

1. Aplicar We’q: interagir, construir relacionamentos e mostrar a autoconsciência necessária para trabalhar de forma eficiente com os outros, pessoal ou virtualmente;
2.Criar e Resolver: abordar a resolução de problemas de forma criativa, usando a empatia, a lógica e o pensamento inovador;
3.Cultivar uma mentalidade de crescimento: permanecer relevante, aprender e crescer de forma contínua e se adaptar às mudanças;
4.Desenvolver conhecimento técnico: conhecimento para usar e criar tecnologias e dados;
5. Aprender a ganhar: competências fundacionais para conseguir trabalho e estar pronto para a força de trabalho,
6.Especializar-se para o trabalho: competências alinhadas com as prioridades do mercado local e as necessidades setoriais.

Em resumo, o profissional ideal criado pelo estudo é uma pessoa muito antenada e proativa, que sempre busca mais informações e conhecimento e tem capacidade de tirar ideias do papel.

O que é ser um profissional de futuro na era digital?

Ser o profissional do futuro nesta era digital é ser resiliente, saber se adaptar, se relacionar com diferentes pessoas e ter a mentalidade de crescimento e estudo contínuos. Afinal, o que você aprende hoje pode ser descartável amanhã.

Além disso, entender quais são as habilidades que te fazem diferente e melhor do que uma máquina no que você faz é essencial. Saber quais são os conhecimentos que você precisa adquirir para estar sempre à frente dos robôs também é muito importante. E, como citado anteriormente, sem deixar de lado a necessidade de sermos mais humanos para sobreviver no mercado de trabalho.

Com todo esse panorama de dados e apontamentos expostos neste artigo, pudemos conhecer um pouco mais sobre o que se espera hoje e daqui para frente do profissional ideal. Mas, lembre-se, amanhã alguma coisa pode e vai mudar .

Grazi Piva, Diretora-Executiva de Desenvolvimento de RH e Pessoas da EDC Group