gestão

Como reestruturar equipes após a crise do coronavírus

Por

Como forma de enfrentar os impactos causados pela crise do novo coronavírus (COVID-19), muitas empresas precisaram adotar medidas drásticas. Dentre elas, adaptação ao trabalho remoto, antecipação de férias e feriados, flexibilização da jornada, redução salarial e, de acordo com as normas do governo, até mesmo, o desligamento de funcionários.

Agora, com a gradual retomada de diversos setores, muitas empresas estão reestruturando equipes para atender a demanda. Mas quem contratar primeiro? Para Fabio Battaglia, CEO da Randstad, empresa global em soluções de recursos humanos, o recomendado é começar pelos cargos de gestão. “Os gestores serão fundamentais para nortear a equipe na rotina do trabalho ou auxiliar no processo de contratação dos demais colaboradores, uma vez que farão parte do time que ele irá gerenciar”, orienta o especialista.

Quando o assunto é a contratação de ex-funcionários, Battaglia diz que se o desempenho do colaborador era bom e ele foi desligado apenas em decorrência de crise financeira, vale a recontratação, se a política de RH da empresa permitir. “O profissional em questão já conhece a organização, os processos e a equipe, tem bons requisitos para continuar um trabalho de qualidade. Sem contar que, caso o colaborador que foi desligado ainda não tenha encontrado uma recolocação no mercado de trabalho e estiver disposto a voltar, será uma boa oportunidade de retomar sua segurança profissional e financeira”, comenta.

Caso não exista um cenário que possibilite a recontratação de colaboradores desligados anteriormente, o especialista em RH orienta que em momentos como este, as empresas não deixem de buscar profissionais com valores alinhados ao da companhia, que mostrem capacidade rápida de adaptação, disponibilidade em aprender e compromisso com os objetivos que o cargo pressupõe.

Processos

A pandemia mudou as relações de trabalho antes conhecidas. Mesmo com o retorno aos escritórios, o digital se faz mais presente na comunicação e na forma que as pessoas se relacionam profissionalmente. Tarefas como contratar e recepcionar funcionários à distância, trabalhar remotamente, realizar reuniões e feedbacks por videoconferência mostram que os processos podem ser ágeis, sem perder a qualidade.

“Este é o nosso ‘novo normal’. Mas, mesmo que a tecnologia nos aproxime e facilite a rotina, é essencial manter uma comunicação constante e transparente com as equipes. Essas práticas podem ajudar no engajamento dos colaboradores à distância, além de aproximá-los com o gestor e com o próprio time e, consequentemente, manter o desempenho no trabalho”, finaliza o CEO da Randstad.

Sensr.IT lança nova versão de plataforma de gestão e governança em TI

Por

Uma empresa de Tecnologia da Informação que vem chamando a atenção pela flexibilidade e agilidade nas evoluções do seu produto, a Sensr.IT anuncia o lançamento de uma nova versão da plataforma de gestão e governança em TI, denominada SENSR.IT 3.0 ALL-IN-ONE. A novidade promete trazer funcionalidades inovadoras, integradas e com facilidades que darão um upgrade na gestão estratégica de TI dos seus clientes, resultando em novas soluções e agilidade na tomada de decisão.

Fábio Varricchio, CEO da empresa, afirma que a plataforma surge para suprir a demanda de empresas que dependem de sistemas isolados, com informações descentralizadas e, muitas vezes, com dificuldades de interpretações referente à estrutura de tecnologia e organização que suportam o negócio. “Com este desafio, após longas entrevistas com CIO`s, propomos um produto totalmente integrado que possui cinco módulos estratégicos com visão gerencial e que oferece resultados em tempo real”, destaca.

O lançamento da nova plataforma é resultado da estratégia de evolução e crescimento da Sensr.IT para este ano. A empresa, que nasceu em 2014, cumpre o objetivo de facilitar e gerar eficiência em TI, agregando valor e resultado para o negócio. Tal finalidade é possível graças ao time de sócios, que reúne conhecimento e experiência numa bagagem mercadológica que soma duas décadas de trajetória, atributos que culminam na maturidade e evolução da plataforma.

Em 2017 a Sensr.IT deu outro grande passo como parte do plano estratégico de evolução da empresa, arquitetado desde sua origem, quando fez uma joint venture com a Gap Solutions, companhia especializada em estratégia de TI e CIO on demand. Esta ação ajudou a fortalecer e trazer elementos estratégicos para o produto, gerando maior visibilidade no mercado, o que transformou a Sensr.IT.

Pelo potencial reconhecido da solução, a empresa chamou a atenção de incubadoras como o PROIN da Universidade Estadual de Goiás, ACE, a maior aceleradora de Startups da América Latina, foi aprovada no processo de aceleração no Canadá e escolhida para participar da Campus Party Brasil 2018, na seção de Startups & Makers.

A Sensr.IT é congratulada para atuar em todo o Brasil e está fortemente inclinada a expandir seus produtos e serviços para outros países, como Estados Unidos, Canadá, Portugal e Inglaterra, plano que está em desenvolvimento a fim de atender clientes que atuam fora do território nacional, além de sanar os interesses pessoais dos sócios.

Fábio Varricchio salienta que está muito otimista pela evolução e maturidade que o produto conquistou e feliz pelos resultados de crescimento atingidos no primeiro trimestre de 2018, que estão dentro do plano de evolução da empresa.

Atualmente, a Sensr.IT possui três sócios com funções e características complementares que auxiliam na concepção e evolução do produto. São eles: Fábio Varricchio, CEO da empresa, Fabrício Silva, CTO, e Luís Peixoto, CMO.

A SENSR.IT possui uma Plataforma de gestão e governança em TI com cinco módulos estratégicos e totalmente integrados: Gestão de contratos e Fornecedores, Gestão de Infraestrutura, Gestão de Service Desk, Gestão de Riscos e Gestão de projetos. Cada módulo possui diferenciais não encontrados em outras soluções isoladas de mercado.

Entenda o que é rádio peão e como combater

Por

Você já deve ter escutado o termo rádio peão, se referindo as conversas de corredores que podem ocasionar grandes problemas para as empresas. São as famosas fofocas ou informações não oficiais, que espalham questões sigilosas, ou espalham boatos, prejudicando o clima organizacional. Mas, é possível combater esse problema dentro de uma corporação?

Segundo o especialista em comunicação Reinaldo Passadori, presidente do Instituto Passadori, existe sim forma de atenuar as famosas conversas de corredores: “É quase impossível eliminar a rádio peão, repare que sempre há alguém querendo ser o novidadeiro e passar informações “em primeira mão”. Mas, os caminhos para minimizar os impactos existem, bastando a empresa agir de forma clara, transparente sem tentar ocultar informações dos seus pares e colaboradores, exceto nas situações que exijam sigilo”.

Passadori acrescenta que quanto maior as conversas de corredores, maior a importância da qualidade da comunicação em uma empresa. Se os líderes souberem se comunicar de maneira eficiente, ampliarão as chances de impedir que informações equivocadas sejam disseminadas.

Assim, os problemas gerados pelas dificuldades de comunicação apresentam-se de formas diversas, resultando em problemas no clima organizacional, perda de tempo e produtos, desentendimentos entre os diversos departamentos e falta de ações efetivas para o combate de prejuízos.

A palavra prejuízo é aqui muito bem colocada, podendo ser mensurada por baixa produtividade, boicotes, greves desnecessárias, clientes mal atendidos, baixa qualidade nos produtos ou nos serviços oferecidos e a, consequente, desmotivação dos colaboradores.

“Resta, em uma época conturbada econômica e politicamente, a percepção do quão poderá ser útil implantar, mesmo que de maneira simples, um sistema de comunicação interna que possa, a partir de canais de informações adequados (sites, murais eletrônicos, comunicados, newsletters, encontros com o presidente, entre outros) sanar as questões relacionadas ao fluxo comunicacional”, indica Reinaldo Passadori.

O especialista indica também alguns passos que poderão contribuir para essa implantação:

• diagnóstico da situação atual de comunicação;

• estabelecer objetivos e benefícios gerados por um sistema de comunicação interna;

• envolver todas as pessoas da organização, inclusive o presidente;

• promover esse sistema e fazer sua constante manutenção.

“Parece algo simples e como tudo na vida, depois de resolvidos os problemas, normalmente surge a pergunta: Poxa! Como é que eu não percebi isso antes? Sugiro que você faça uma análise para observar como está o processo de comunicação na sua empresa. Se algo pode ser feito para melhorar o ambiente, as relações e a lucratividade, por que não começar hoje a pensar nesse processo?”, complementa.

Uma organização que se preocupa com esses pontos é mais fadada ao sucesso, principalmente pelo fato de propiciar condições para que as pessoas se relacionem de forma clara e coerente e “tornem comum” suas ideias. Esse é o grande mérito da uma boa comunicação.

Igualdade de gênero nas empresas não é uma utopia

Por

Por Paula Paschoal

Os debates sobre a necessidade de estabelecer igualdade de gênero nas empresas são cada vez mais frequentes, reflexo de uma disparidade que em pleno século XXI ainda não foi superada. Segundo o Fórum Econômico Mundial, em um prognóstico assustador, a remuneração de homens e mulheres que ocupam o mesmo cargo só será a mesma em 2095! Particularmente preocupante é o cenário em nosso país, que ocupa uma das piores posições no ranking de igualdade salarial divulgado pelo FEM.

No entanto, é preciso lembrar que esse futuro longínquo já chegou em algumas organizações, e minha trajetória profissional é prova disso. Trabalho no PayPal, líder mundial em pagamentos online, onde o respeito e o incentivo à diversidade fazem parte da cultura organizacional desde sua criação. Atuando no segmento de tecnologia, no qual as acusações de sexismo são recorrentes, a empresa destacou-se pelas excelentes oportunidades de carreira para mulheres.

No PayPal Brasil, o sexo feminino representa 48% da força de trabalho e ocupa mais da metade dos cargos de liderança/diretoria (53%) – segundo o IBGE, a média nacional nesse nível hierárquico é de 37%.

Entrei em 2010, no cargo de diretora de Vendas e Desenvolvimento de Negócios. Em 2015, tornei-me diretora comercial. E neste ano fui promovida à diretora geral da companhia no país, logo depois de voltar da minha segunda licença-maternidade.

Quando fiquei grávida da primeira vez, em 2014, apenas no quarto mês de gestação tive coragem de dar a notícia ao meu chefe. Mas a reação dele não podia ter sido melhor e pude curtir o sonho da maternidade sem medo. Tive certeza que estava numa empresa na qual a valorização da mulher e a importância de equilibrar vida pessoal e profissional eram levadas a sério.

Como líder, também considero a diversidade fundamental, acreditando que são mais fortes as equipes formadas por pessoas de diferentes gêneros, faixas etárias e formações acadêmicas.

Sou apaixonada pelo que faço e procuro estar sempre muito próxima do meu time, trabalhando em parceria e sem perder de vista que estou lidando com pessoas, não meros executores de tarefas. Assim, a fim de fortalecer o engajamento e alcançar os resultados esperados, minha liderança também é orientada pela sensibilidade, pela compreensão das individualidades. Isso pode significar, por exemplo, um horário flexível que permita levar e buscar os filhos na escola. Eu mesma, apesar da função que ocupo, não preciso sacrificar meu tempo com a família ou deixar de jogar tênis no final da tarde.

Mas não é, claro, essa facilidade natural para humanizar o ambiente de trabalho que justifica a presença da mulher. É questão de competência, de meritocracia. E posso garantir que não é utopia.

Paula Paschoal é diretora geral do PayPal Brasil.

Principais pilares de um programa de compliance

Por

Uma empresa que possui um programa de compliance bem estabelecido tem atribuições que lhe garantem maior credibilidade, conferindo à empresa transparência, ética, segurança e estabilidade jurídica. O compliance auxilia na garantia de que as conformidades estão sendo seguidas dentro da instituição.

Para um programa de compliance ser efetivo, existem alguns pilares que tangem esse núcleo. Fábio Moreno, CEO da IComply, lista quais são os principais tópicos mais relevantes no que se trata de conformidade.

– Suporte da alta administração: Buscar interação e comunicação constante com os colaboradores auxilia os altos cargos a ficarem mais atentos com a conduta e também com os treinamentos de compliance. Além disso, o bom comportamento deve servir como exemplo para os funcionários.

– Treinamentos: Utilizar vários métodos pode fazer a diferença, como aplicativos que proporcionem vídeos criados especificamente para o treinamento, games, estudos de caso e encenação de casos concretos. É importante que seja algo tranquilo e interativo. Ademais, uma vez que os treinamentos demandem menos tempo útil do seu funcionário, é mais provável que haja interesse e que ele se disponha a realizá-los.

– Gestão de terceiros: Basicamente deve-se realizar o mesmo que é feito com seus funcionários: treinar e dar, constantemente, uma série de modelos de comportamentos que você deseja ver repetido. Além de tudo, no momento da escolha por um terceiro, procure algum que já possua uma cultura empresarial de ética e moral e que tenha um programa de compliance efetivo.

– Canal de denúncias: É importante que esse canal seja anônimo, para que os funcionários se sintam mais à vontade para fazer suas denúncias sobre casos de corrupção ou sobre funcionários que por ventura estejam com má conduta.

7 orientações para se tornar um líder em 2018 – Por Celso Bazzola

Por

O líder dentro de uma organização torna-se o ponto de equilíbrio e peça-chave para fazer a diferença e buscar resultados. Esse deve, mais que todos, acreditar no potencial da empresa e de sua equipe. Contudo, infelizmente podemos notar nas empresas muito bons profissionais que são alçados ao papel de líderes, mas, por inabilidade ou despreparo não conseguem desenvolver esse papel adequadamente, o que causa muitos problemas em relação a clima e resultados.

Mas, nem toda pessoa nasce um líder e existem características de lideranças que devem ser identificadas e potencializadas. Desenvolver essas competências torna-se fundamental para o sucesso de um líder, resultado da empresa e aumento de sua capacidade de empregabilidade. Podemos destacar alguns pontos fundamentais para atingir este objetivo:

1• O primeiro diferencial é que o líder deve ser um apaixonado pelo que faz, se isso não ocorre não haverá inspiração e entusiasmo, assim se quer se tornar um líder, tenha em mente que fazer o que ama e amar o que faz;

2• Um líder deve ser um profissional em que as pessoas confiem, por isso deve ser sincero e ter engajamento. Também é importante que demonstre maturidade com base em experiências passadas e teóricas, pois tem que estar em busca pela melhoria contínua a reciclagem;

3• O conhecimento do que faz e a curiosidade de estar buscando coisas novas é fundamental, assim, o líder deve ser a base de informações e alternativas, ele deve estar sempre se aprimorando, senão pode virar a liderança que não é muito respeitas;

4• Saber arriscar é imprescindível, por isso é fundamental que se tenha audácia quando necessário e posicionar sua opinião, também é necessário que se assuma as responsabilidade e culpas;

5• Autoconhecimento e autocontrole são fundamentais, pois só olhando para dentro de si, que o líder saberá como agir com os parceiros e os seus limites.

6• Ter resiliência é fundamental, pois é necessário estar pronto para mudar de rota sem perder a serenidade e foco, conduzindo sua equipe nas mudanças que o mercado impõe.

7• Comunicar bem é fundamental, hoje um dos grandes erros de uma líder é não saber deixar claro para equipe os caminhos tomados e os motivos, é preciso saber falar, fazer reuniões e convencer.

Enfim, muito se confunde o líder com o “chefe”, mas ser líder não é apenas coordenam os trabalhos, é preciso aprofundamento sobre o tema, onde o líder é inspirador, motivador de equipes, demonstrando o caminho a ser seguido. Com isto, tendem à serem mais respeitados, atingindo a eficiência e resultados necessários para a produtividade e lucratividade da empresa.

Celso Bazzola, consultor em recursos humanos e diretor executivo da BAZZ Estratégia e Operação de RH.

5 atitudes de sucesso do profissional moderno

Por

Saiba quais são as características mais procuradas pelo RH das Empresas

O Mercado de Trabalho vem sendo muito cruel e exigente com os profissionais. Ser graduadoestá longe de ser uma vantagem. As empresas pedem especializações, Pós Graduação, MBA, Idiomas, etc. Segundo explica Samuel Lopes, consultor e sócio da TIEX, empresa de gestão e consultoria corporativa, as empresas buscam cada vez mais o perfil do profissional moderno. “são aqueles funcionários que vestem a camisa da empresa com atitudes primordiais especialmente em situação economia desfavorável”diz. Confira abaixo quais as 5 características mais apreciadas pelas empresas:

1 – PROATIVO

“já fiz o suficiente pelo que me pagam” ficou no passado

Busque sempre ir além, aquele pensamento “já fiz o suficiente pelo que me pagam” ficou no passado. Os profissionais precisam querer entender mais sobre a sua área de atuação, sobre a área dos seus colegas, sobre a empresa em que trabalham e também sobre o mercado! Você pode não estar sendo pago para ajudar seu colega de setor, ou para participar de projetos além de suas atividades diárias,mas desta maneira você estará colaborando para o crescimento da companhia.Lembre-se: empresas que não crescem dificilmente geram oportunidades, pessoas que não se destacam têm menor chance de promoção. Além disso, como já dizia o ditado: “conhecimento não ocupa espaço”, ou seja, o aprendizado que terá sendo proativo, ninguém vai tirar de você.

2 – APRENDA A DIZER NÃO E OFEREÇA NOVAS PERSPECTIVAS

Não aceite de prontidão uma ideia do seu líder que você não se sinta confortável em executar ou que não acredite que seja a melhor solução

Você precisa ter personalidade, se posicionar. Não aceite de prontidão uma ideia do seu líder que você não se sinta confortável em executar ou que acredite não ser a melhor solução. Converse, exponha seu ponto de vista, tente fazer com que tudo seja repensado. Os líderes precisam de pessoas que pensem que questionem que não tenham medo de falar quando não concordam com alguma coisa! Se sua perspectiva for sugerida de maneira construtiva e respeitosa, mesmo sendo contraria a ideia inicial do seu líder, ao final ele te agradecerá pelo input.

3 –SAIA DA SUA ZONA DE CONFORTO

Olhar o todo da empresa e tentar de alguma forma ajudar outras áreas

Hoje, o profissional precisa ter uma visão sistêmica, analisar onde sua área impacta na do outro e tentar de alguma forma ajudar outras áreas a serem mais eficientes. Deve-se sempre pensar no futuro, verificando onde todos podem ter problemas, e assim promover discussões no sentido de se antecipar a esses problemas tomando medidas para evitá-los! Isso émais um motivo para entendermos da nossa área, da dos pares, da empresa como um todo e do mercado.

4 –ESPÍRITO DE EQUIPE

Heterogeneidade e diversidade trazem maior performance

Trabalhar com pessoas que pensam como nós, que tem nosso ritmo, cultura parecida é fácil. Mas como pensar diferente, “sair da caixinha”? Tenha uma equipe que possua diferentes pontos de vista, mas que se respeitem e que trabalhem por um objetivo único. Desta forma, com certeza obterá resultados muito mais eficientes, além deconquistar um mar de possibilidades e aprendizados. Ou seja, heterogeneidade e diversidade trazem maior performance.

5– INOVAÇÃO

Coragem para abandonar práticas que um dia já tiveram sucesso!

Fale o que pensa, compartilhe suas ideias criativas earrisque-se! Faça acontecer, proponha mudanças, assuma a responsabilidade de colocá-las em prática, não tenha medo de ser diferente.Tenha coragem para abandonar práticas que um dia já tiveram sucesso e fuja do pensamento “concordar para evitar conflitos”. As empresas modernas e principalmente hoje, em tempos de crise,procuram profissionais com este perfil. Aplicando essas atitudes em seu dia a dia, você terá um enorme diferencial para oferecer àempresa que trabalha e certamente alavancará sua carreira.

A centralização de processos e o desafio na cultura organizacional – Por Agustín Durán

Por

Em períodos de crise econômica, os executivos e empreendedores buscam por maneiras de reduzir custos. Uma das formas é a centralização da gestão de compras nas empresas. Ainda é comum encontrar empresas onde diferentes áreas são responsáveis pela própria administração de suprimentos, o que pode gerar repetição de itens adquiridos, perda no poder de barganha ao negociar um volume pouco expressivo, entre outras situações que acumulam gastos para as companhias. Com um processo centralizado, que aumenta o controle e a visibilidade, é possível definir regras e políticas internas, além de identificar padrões operacionais.

Com essa unidade, negociações de custos e prazos mais vantajosos são possíveis, devido ao volume de itens e do estabelecimento de cronogramas para grandes contratos. Além disso, existe uma maior assertividade no trabalho de desenvolvimento de fornecedores, a qualificação dos profissionais do setor, além da gestão de estoque, na medição e na administração de custos.

Barreiras a serem quebradas

Um dos maiores desafios para a consolidação de novos procedimentos são os profissionais. Um projeto de centralização da gestão de suprimentos precisa de um planejamento de comunicação eficaz, que demonstre a mudança como um movimento corporativo. Deixando claras as funções e responsabilidades individuais fica mais fácil auxiliar a equipe que tomará a frente da atividade, a fim de conquistar a confiança dos usuários internos.

A união dos colaboradores de todos os setores envolvidos para aprovações e decisões estratégicas é uma maneira de viabilizar esse processo. Por exemplo, é possível despertar o interesse por outros fornecedores por meio da aplicação de um teste-cego para determinados produtos. Ao negociar prazos e preços, as opções aumentam, e por consequência, a competitividade durante a escolha pela empresa fornecedora.

Para que exista sucesso na mudança da cultura organizacional visando à unificação de processos, é essencial que os colaboradores estejam engajados, evitando a burocratização desnecessária e mantendo o foco nos benefícios que os resultados trarão para a companhia.

Agustín Durán é sócio-diretor da Nimbi, empresa especializada em tecnologia para gestão da cadeia de suprimentos

4 lições de Game of Thrones para o mundo corporativo – Por Marcelo Carreira

Por

A famosa série Game of Thrones, produzida e exibida pela HBO, baseada nos livros de George R. R. Martin, é conhecida pelos combates físicos e políticos de famílias em busca de poder. Enquanto alguns personagens são alheios à essas situações, outros participam diretamente e as escolhas individuais podem ter grande peso para todos.

A sétima temporada do seriado começou no dia 16 de julho, mas a produção não precisa ser usada apenas como fonte de entretenimento. Confira 4 lições que Game of Thrones pode ensinar ao mundo corporativo:

1. Informação vale mais do que ouro

Na série, um dos personagens mais admirados é Lorde Varys, também conhecido como o Aranha. Dentro e fora da Fortaleza Vermelha (local onde reside o rei), ele possui diversos espiões que adquirem conhecimento para ele. Dessa maneira, Varys se utiliza de informações para conquistar a lealdade dos líderes de Westeros (continente onde a maior parte da série acontece).

Apesar da moral duvidosa e da maneira utilizada para colher informações, o personagem exemplifica a importância de gerenciá-las à seu favor, fazendo alianças duradouras mesmo sem ser dotado de grandes riquezas.

2. Ser diferente é ser autêntico

Tyrion Lannister é um anão que nasceu em uma das famílias mais ricas e conhecidas dos Sete Reinos. Ciente de sua condição, o personagem se aproveita de suas maiores qualidades. “Nunca esqueça quem você é. O resto do mundo não vai esquecer. Use isso como uma armadura, assim, nunca poderá ser algo usado contra você”, fala o personagem em uma conversa. Além dele, Jon Snow, mesmo sendo criado junto a família Stark, uma das mais poderosas do seriado, é frequentemente lembrado como um filho bastardo e cidadão de segunda classe.

Ambos os personagens, com o desenvolvimento de Game of Thrones, evoluem e adquirem postos de liderança, onde são admirados e seguidos. Seus seguidores se identificam com o estilo de liderança e os julgam capazes por suas trajetórias e conquista de direitos.

3. Seja flexível quando necessário

O ambiente de constantes mudanças nas parcerias e os frequentes combates presentes em Game of Thrones faz com que seja essencial aprender a se adaptar a novas situações e lugares. A personagem Arya Stark, apesar de jovem, demonstra a importância de ser flexível e adaptável. Enquanto no começo da série a jovem vivia com sua família em um ambiente confortável, ao longo da série ela é obrigada a viajar com um dos responsáveis pela morte de seu pai, depois a ficar sozinha por um tempo e, em seu último desafio, residir na casa do Preto e Branco, em Braavos, um ambiente hostil no continente secundário do seriado.

Entre as características essenciais para melhorar a capacidade de adaptação, estar à disposição para novas experiências e ser extrovertido são essenciais. Bons líderes são os que podem mudar e se adaptar.

4. Saiba conquistar

Na série as posições de poder são ocupadas por pessoas insensíveis. Figuras como Joffrey Baratheon, Ramsay Bolton e Cersei Lannister dominavam seus subordinados ao governar de forma cruel e narcisista. No mundo real, entretanto, a liderança deve ser diferente. Ser líder significa tomar decisões difíceis e arriscadas, mas que não significa ser rude.

O medo e a intimidação, apesar de poderem produzir resultados, não são sustentáveis, pois criam um ambiente de falta de confiança e faz com que os aliados busquem formas de retaliação. Os funcionários precisam gostar de seu líder. A personagem Daenerys Targaryen, por exemplo, se preocupa com o que seus seguidores pensam dela e tenta conquistar um número cada vez maior para aumentar seu poder.

Marcelo Carreira é Gerente de Marketing da Access, segunda maior empresa do mundo no segmento de gestão de documentos e informações, presente nos Estados Unidos, Austrália, Brasil, Costa Rica, Panamá e Trinidade e Tobago.

5 formas de desenvolver uma cultura de compliance de verdade para o seu negócio

Por

Por Renato Almeida dos Santos

Quais são as regras e a ética que fazem sua empresa ser o que é? Deixar isso claro para todos os funcionários, clientes e fornecedores pode te livrar de uma armadilha: a do oportunismo.

Todo empreendedor idealiza uma cultura para a sua empresa. O que talvez você não tenha se dado conta é que mesmo quando não a está conscientemente criando, ela já está se desenvolvendo. Se você ainda não pensou sobre isso, recomendo que reflita e quero aqui ajudar com alguns caminhos.

1. Deixe as regras claras por escrito

Em um jogo, quando as regras não estão claras desde o início, cada um decide o caminho a seguir. E aqueles que estão mais à frente terminam impondo as próprias regras e influenciando os que vêm logo atrás.

Numa empresa, o fato de os padrões e as políticas culturais não partirem dos seus idealizadores abre espaço para que profissionais com maior liderança, que podem estar motivados pelo oportunismo, determinem os princípios da cultura. E isso pode se tornar um grande problema organizacional.

Mesmo os funcionários mais alinhados com o seu negócio, que explicitamente se comprometem com os interesses da empresa, pautam suas ações em busca dos próprios interesses.

Explicar onde terminam os interesses da empresa e onde começam os interesses pessoais é fundamental e parte de uma cultura de compliance bem definida.

Se isso não ficar claro, você corre o risco de ter cada vez mais profissionais defendendo os seus próprios interesses, mesmo que isso contrarie os interesses organizacionais. Por outro lado, quando você assume que existe a possibilidade do oportunismo, você também assume que pode controlá-lo. É a regra clássica da gestão: o que não pode ser medido não pode ser controlado.

2. Observe o dia a dia da sua organização

Para criar uma cultura ética de fato, que não serve apenas para “inglês ver”, e contribui de forma positiva para o desenvolvimento do seu negócio, é necessário observar o dia a dia da empresa, vivenciado pelos funcionários, e o que se busca construir. Construir esse ambiente depende do uso de ferramentas de diagnóstico e controle efetivas.

Um ponto importante a levar em consideração, que reflete diretamente na confiança dos funcionários na empresa, é a prevenção de situações de privilégio de uns, em detrimento de outros.

3. Considere a cultura do lugar onde a empresa está inserida

Antes mesmo de considerar a cultura organizacional, precisamos considerar a cultura nacional em que a empresa está inserida.

Considerando o contexto do nosso país, é inevitável falar do “jeitinho brasileiro”, que se refere à tentativa de proveito em detrimento de outro. Geralmente associamos o “jeitinho” com atos de corrupção ou algo do gênero, mas ele está inerente em outras ações também, como quando um trabalhador tenta diminuir sua carga de trabalho gastando horas do seu tempo [remunerado] para navegar em redes sociais, sobrecarregando o seu colega de trabalho, mas de qualquer forma, sendo recompensado normalmente.

Esse comportamento pode prejudicar o desempenho de quem está sendo justo com sua carga laboral. O trabalhador prejudicado tenderá a diminuir sua carga, na tentativa de igualar com o outro. Esse ciclo pode gerar um afrouxamento sistêmico aos objetivos de produção da organização.

4. Tenha objetivos claros e métodos de mensuração e avaliação bem definidos

Obviamente, nenhum empresário quer investir seu tempo (escasso) no controle de horas de trabalho de seus colaboradores, mesmo porque quer acreditar que o trabalhador será honesto com seu tempo dedicado para a empresa versus o tempo dedicado aos seus assuntos pessoais. Caso queira controlar esse tempo, tende a gerar um clima de desconfiança e desmotivação.

Uma das formas de gerir essa situação é definindo metas que deixam a cargo do trabalhador a gestão do seu tempo.

Nesse contexto, pode surgir um outro tipo de “oportunismo”: é quando alguns gerentes operam o sistema para tirar maior proveito dos trabalhadores, sem viabilizar as condições para alcançar essas metas, proferindo a famosa frase “te vira!”, ou ainda “não quero saber como você vai atingir a meta, apenas atinja!”.

Esse tipo de oportunismo pode impulsionar o trabalhador a agir de forma antiética na empresa, pois estará sob pressão da meta estabelecida. E aqui temos a primeira porta aberta para o assédio entrar.

5. Aprenda a dominar o oportunismo

Seja controlando as horas ou mesmo deixando a cargo do colaborador
administrar o seu tempo, em ambos os casos há riscos de conflito e oportunidades do desenvolvimento de dilemas éticos.

Para entender se a empresa está sob ataque do oportunismo, precisamos buscar compreender a influência do ambiente no indivíduo, que segundo a análise do comportamento, se dá pela compreensão dos seus três níveis influenciadores:

A espécie (filogenética) – por meio do comportamento imitativo e da modelagem, os membros de uma espécie tendem a ser mais suscetíveis e influenciados por determinados padrões comportamentais segundo o modelo operante;

A vida do indivíduo (ontogenética) – refere-se a comportamentos que são selecionados pelo indivíduo por seu grau de importância em sua vida, não apenas por sobrevivência;

A cultura (práticas culturais) – são seleções baseadas em contexto social que dependem da participação de mais um indivíduo, possibilitando assim, por meio do comportamento verbal, o conhecimento do mundo (subjetividade) não somente pela experiência própria, mas pela experiência dos outros, os quais não precisam sequer estar presentes fisicamente.

Assim, ao analisar o oportunismo, é importante compreender o comportamento dos membros da organização — funcionários, clientes, sócios e fornecedores –, tomando-a por uma visão de ordem complexa, e não apenas de maneira binária ou sem considerá-la inserida em um contexto. O conjunto de todas essas características é o que compõe a cultura organizacional.

Cultura de Compliance definida, agora é hora de escalar a sua compreensão, junto com o crescimento da empresa.

A interpretação da cultura organizacional determina a ordem social — o que é considerado certo, errado ou aceitável naquele ambiente — por meio de uma programação coletiva. O desenvolvimento de uma cultura de conformidade, ou compliance cultural, identifica a Cultura Ideal versus a Cultura Real.

Para desenvolver essa cultura organizacional pautada pela ética, é preciso considerar os ativadores de comportamentos que levam à conformidade e também ao oportunismo, propondo ações para melhoria e reforço aos valores da organização.

Com as ferramentas certas essa análise assegura:

-Compreender a cultura organizacional;
-Analisar os valores da organização, coletivamente;
-Identificar a relação e a influência do ambiente sobre o comportamento individual;
-Diagnosticar as possíveis causas de comportamentos desviantes;
-Identificar as vulnerabilidades da empresa.

Renato Almeida dos Santos é formado em Direito, MBA em Gestão de Pessoas, Mestre e Doutor em Administração pela PUC-SP. Sócio da S2 Consultoria e Coordenador do MBA em Gestão de Riscos e Compliance da Trevisan Escola de Negócio. Premiado pela CGU e Instituto Ethos. Autor do livro “Compliance Mitigando Fraudes Corporativas”.

Saiba como prevenir lavagem de dinheiro na empresa – Por Eduardo Tardelli

Por

Atualmente, falar sobre lavagem de dinheiro no Brasil não é algo fácil. Porém, diversas empresas nacionais e multinacionais começaram a implantar em sua rotina de compliance o processo de PLD, um sistema de prevenção à lavagem de dinheiro.

No ano de 2012, foram criadas diversas regras que têm como principal objetivo coibir essa atividade ilícita. Com a publicação desse novo código de prevenção, empresas de qualquer porte e modalidade precisaram encontrar meios de se adaptar e melhorar seus processos.

Com o avanço de tecnologias voltadas para a análise de dados, identificar e prever riscos ligados a lavagem de dinheiro dentro de empresas se tornou um processo dinâmico. Esse problema costuma deixar um grande rastro, mas engana-se quem pensa que é fácil identificar. No Brasil, por exemplo, não existem dados estatísticos que nos mostrem quais os impactos dessa ação nos setores públicos e privados, apenas ouvimos muito sobre o tema em reportagens na TV e internet.

Para conseguir ter sucesso na otimização de processos voltados para a prevenção da lavagem de dinheiro, é necessário ter em mãos a tecnologia certa. De maneira manual, é quase impossível buscar informações em diversas bases de dados, por isso, a plataforma escolhida precisa ser boa o suficiente para colhe-las de forma automatizada.

Pensando nisso, listei abaixo cinco dicas que podem ajudar nessa hora:

1) Busque informações nos diários oficiais: poder consultar em âmbito nacional todos os processos ligados a lavagem de dinheiro relacionados a uma pessoa jurídica em específico, pode contribuir para uma análise estatística relevante. Os resultados obtidos poderão te orientar em processos de due diligence e backgrounds. Dessa forma, as decisões passam a ser tomadas com bases em dados e, principalmente, fatos;

2) Analise o quadro societário das empresas: observar o quadro societário de uma empresa é extremamente importante para a tomada de decisão, pois ajuda a compreender as mudanças que ocorreram durante um determinado período. Analisar o perfil dos sócios pode dizer muito sobre o tipo de pessoa e empresa que seu negócio está lidando;

3) Consulte o histórico de participações societárias de uma pessoa física: para te dar um insight precioso, um dos pontos mais relevantes de se fazer uma análise de participações societárias é a oportunidade de identificar empresas laranjas. Como sabemos, elas geralmente são utilizadas para lavagem de dinheiro. Se você está lidando com uma pessoa que possui participação em diversas empresas desse tipo, você provavelmente estará negociando com um criminoso;

4) Verifique sempre empresas e pessoas relacionadas ao negócio: o universo que uma empresa está inserida deve ser levado em consideração. Podemos fazer uma série de questionamentos para entendermos o quão primordial o contexto de uma entidade é relevante para o processo de prevenção da lavagem de dinheiro. Quer um exemplo interessante? Quem poderia imaginar o envolvimento do grande frigorífico com o Presidente da República? Viu como analisar pessoas e empresas relacionadas é importante e que pode otimizar seu processo de PLD?;

5) Identifique pessoas que podem ser politicamente expostas: uma pessoa politicamente exposta é um outro fator importante e ter acesso a informações de campanhas políticas, como o financiador, é completamente fundamental. Em 2003, por exemplo, o governo brasileiro criou o ENCCLA (Estratégia Nacional de Combate a Corrupção e a Lavagem de Dinheiro) para regulamentar algumas obrigações ligadas ao sistema financeiro em relação a PEPs.

Por fim, para criar um processo eficiente de prevenção da lavagem de dinheiro na sua empresa é fundamental conhecer os principais canais de acesso a informação para auxiliar na tomada de decisão. Investir em uma tecnologia robusta é o primeiro passo e um diferencial, já que vemos cada vez mais as áreas de conformidade adaptarem seus processos a análises de dados e informações relevantes.

Eduardo Tardelli é CEO da upLexis, empresa especializada em tecnologias para análise e interpretação de grandes volumes de dados (big data) extraídos da internet e de outras bases de conhecimento.

Sucessão é ponto crítico em empresas familiares

Por

O processo de sucessão costuma ser um ponto crítico em empresas familiares. Em muitos casos, o herdeiro não possui um preparo adequado para assumir o controle da organização. Em especial em situações inesperadas, como a morte do controlador da empresa. Repentinamente, o novo gestor se vê diante de diversos desafios, tanto estratégicos, quanto operacionais. E seu posicionamento nestes pontos é crítico para os rumos da companhia.

Uma pesquisa realizada pela PricewaterhouseCooper (PwC), em 2016, mostra que apenas 19% das empresas familiares brasileiras têm um plano de sucessão. Por isso, Eduardo Valério, diretor-presidente da GoNext, especializada em gestão de negócios e implantação da governança corporativa em empresas familiares, chama a atenção para o fato de que, sem ter sido adequadamente preparado, o sucessor enfrenta muita dificuldade em fazer um processo de decisão consistente. “Em situações assim, é comum que as decisões não sejam compartilhadas com outros diretores, podendo ter resultados catastróficos”, alerta.

Justamente nestes casos é preciso ter uma diretoria forte e um Conselho de Administração que possa ajudar muito neste processo de transição da empresa. “O Conselho de Administração é o órgão chave nestes casos. É nele que o novo líder vai encontrar respaldo para os seus processos decisórios e também para as críticas, além de evitar que se tome decisões equivocadas na organização”, diz Valério.

Com experiência de acompanhamento de várias empresas nesta situação, Eduardo Valério explica que o ideal é designar um diretor que não é da família como diretor geral ou CEO por um prazo de transição. Ele será o mentor do sucessor ou dos sucessores deste processo, assim como também, pode ser o representante do Conselho de Administração durante a vigência do processo sucessório. Este cenário é comprovado pela pesquisa da PwC, que aponta que 69% das empresas familiares têm membros de fora da família no Conselho de Administração.

Existem também os casos em que a velha geração opta por deixar a empresa, mas a nova geração ainda não tem a devida preparação para assumir. São situações mais tranquilas do que a substituição inesperada por falecimento. Deve ser feita uma avaliação interna dos possíveis sucessores, buscando-se no mercado um profissional para gerir a transição.

Novo aplicativo do CONARH 2017 possibilita interação entre participantes e conferencistas

Por

view (3)

A 43ª edição do CONARH – Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas – está cheia de novidades. Entre elas o lançamento do novo aplicativo para celular. Com o intuito de aumentar o networking entre os congressistas e conferencistas, a ferramenta possibilita a interação entre os públicos, além da personalização dos perfis na ferramenta. Os usuários têm acesso às informações e programações e ainda podem participar de um Game com direito a prêmios para os três primeiros colocados do ranking de conexões. O app está disponível para download gratuito nos sistemas iOS e Android.

O evento deste ano contará com seis Trilhas de Conhecimento: Estratégia, Liderança & Talentos, Cultura, Gestão & Serviços, Viabilizadores e Mercado & Tendências. Com isso, a ferramenta permite que os congressistas escolham as trilhas e as personalizem de acordo com o interesse na programação.

Em um ambiente totalmente gamificado, as pessoas poderão se conectar às outras, interagir com os palestrantes fazendo perguntas, avaliar conteúdos, consultar o mapa da Expo ABRH e acompanhar as notícias divulgadas nas redes sociais da ABRH-Brasil.

Como nos anos anteriores, quanto mais interações, mais pontos os usuários receberão para concorrer a prêmios no final do evento.
“Tivemos ótimas experiências nos anos anteriores e para 2017 investimos bastante no aumento da interação. Acreditamos que essa tecnologia permite que os profissionais se conectem mais facilmente e possam utilizar essa rede digital para aumentar as oportunidades de negócios”, afirma Sandra Gioffi, coordenadora do CONARH.

Premiação

A pontuação do game é conquistada toda vez que os usuários fazem comentários, avaliações, interações com palestras, compartilhamentos em redes sociais e geram conexão entre os participantes.
Os vencedores serão premiados da seguinte forma:

• Primeiro lugar

o Inscrição para o curso IBC Coaching (vencedor + acompanhante)
o Uma viagem com acompanhante para o Rio de Janeiro que inclui passagens aéreas de ida e volta e duas diárias em hotel
o Um quadro produzido pelo artista Marcellus Gil
o Inscrição para o CONARH 2018

• Segundo lugar

o Um kit viagem da LG Lugar de Gente
o Um curso preparatório da Certificação SHRM
o Um quadro produzido pelo artista Marcellus Gil

• Terceiro lugar

o Quatro livros da LG Lugar de Gente
o Um quadro produzido pelo artista Marcellus Gil

Como gerir os diferentes tipos de colaboradores nas empresas

Por

Atualmente, grande parte das organizações tem em seu quadro de colaboradores pessoas das mais diversas faixas etárias, que representam no mínimo três gerações diferentes: os Baby Boomers, a Geração X e a Geração Y. Além disso, vale lembrar que a Geração Z também já está adentrando no mercado de trabalho.

Cada uma dessas gerações nasceu e cresceu em períodos diferentes da história, vivenciando momentos e formas de pensamentos que os fazem apresentar características e comportamentos distintos, com valores e estilos de comunicação muitas vezes conflitantes.

Uma pesquisa realizada pela consultoria norte-americana VitalSmarts com mais de 1.300 gestores, conclui que pelo menos cinco horas de trabalho por semana são desperdiçadas em razão das diferenças de pensamento, que envolvem faixas etárias distintas. Esse tempo gasto representa uma perda de 12% no faturamento dos negócios.

Portanto, o convívio de colaboradores de diferentes níveis intelectuais, ideologias pensamentos, postura, cultura, etc, é um dos grandes desafios para as empresas nos dias de hoje, já que as discordâncias de ideias e ideais podem afetar significativamente o clima corporativo.

É preciso conhecer todas as gerações e atuar de forma a diminuir o impacto das diferenças, fazendo com que os talentos se complementem e se potencializem.

Segundo o Diretor de Negócios da Perfix Consultoria, Ivan Jacomassi, ‘é natural que cada geração tenha ideias e formas de pensar e agir diferentes e muitas vezes até conflitantes, afinal pessoas não são máquinas, porém, as empresas devem trabalhar para entender o comportamento e objetivos de cada um. Com essas informações será possível desenvolver estratégias e ações que os estimulem a dar o melhor de si em prol da organização e de seu desenvolvimento pessoal e profissional’.

Temos que ter em mente que as diferenças são saudáveis e úteis quando bem administradas. A geração X em geral tem um perfil de raciocínio mais linear, de passo a passo, e comportamento mais aguerrido, enquanto que a Y possui um padrão mais dinâmico de pensamento e comportamento mais cooperativo. Se perguntarmos: qual o melhor ? A resposta será: nenhum, dependerá da situação com a qual estamos lidando. E ao considerarmos que as empresas estão imersas em ambientes dinâmico e altamente mutáveis, com diferentes tipos de desafios, a existência de múltiplos perfis no ambiente de trabalho trará a mesma a capacidade de lidar com diferentes tipos de desafios que se apresentem.

Além de conhecer o perfil dos profissionais que estão na organização é importante que a empresa estimule a troca de informações entre eles. ‘Cada indivíduo traz consigo experiências e conhecimentos de vida únicos, e o compartilhamento dessas informações gera um ambiente de trabalho muito mais rico, explorando a capacidade de cada colaborador e aumentando as chances de sucesso nos resultados’, afirma Ivan.

Outra dica do Diretor de Negócios para o alinhamento da equipe de trabalho é o investimento em treinamentos comportamentais.

Cabe ressaltar que promover a sinergia entre as gerações trará inúmeros aspectos positivos a sua organização, como a prática da inteligência emocional, o reconhecimento das competências e habilidades de cada membro, o fortalecimento do espírito de equipe e do clima organizacional, entre outras vantagens.

Trabalhar e gerir bem as diferentes gerações é primordial, além do mais, alguns estudos afirmam que a primeira pessoa que vai chegar aos 150 anos de idade já nasceu, ou seja, em um futuro próximo, provavelmente serão ainda mais gerações tendo que conviver no mesmo ambiente corporativo, com desafios cada vez maiores.

Grupo Baumgart ganha visibilidade com inovações no RH

Por
Gustavo Leme, executivo de RH do Grupo Baumgart
Gustavo Leme, executivo de RH do Grupo Baumgart

Respeitar a cultura atual e ter a coragem de investir em novos comportamentos, processos e tecnologia que trarão a evolução dos negócios, por meio da construção de relações de confiança, pode parecer simples, até óbvio, mas não é. Por isso, a estratégia do RH do Grupo Baumgart tem chamado a atenção no mercado por trazer algo novo para o cotidiano desta importante área: resultados financeiros e design organizacional como diferencial competitivo.

Gustavo Mançanares Leme, gerente Executivo de Recursos Humanos da empresa, é um exemplo dessa visão expansiva. O executivo conquistou representatividade nas premiações Top 5 – Top Of Mind de RH 2017, organizado pela Fênix Editora, e RHs mais Admirados do Brasil e América Latina 2017, do Grupo Gestão RH.

“Tenho o privilégio de estar entre os cinco dirigentes de RH mais lembrados do Brasil na primeira fase do Top Of Mind, algo que nunca imaginei que pudesse acontecer. Muito honrado também por receber o prêmio de RHs mais Admirados do Brasil e com isso fazer parte de um seleto grupo de executivos que são referências na comunidade de RH brasileira. Essas são conquistas importantes, que chegam graças à possibilidade de praticar junto com a minha equipe o SIA (Sonhar, Inspirar e Agir)”, diz.

O executivo ressalta ainda a ampla liberdade de atuação dada pelo Grupo e reforçada pelo Comitê de Pessoas e Governança, algo valoroso que sustenta o desenvolvimento de projetos e eleva a área de Recursos Humanos a um patamar diferenciado, atuando como arquiteta das soluções para os negócios.

A conquista enaltece a crença de que as “Pessoas Fazem a Diferença”, sendo o único caminho para as organizações sobreviverem num mundo de constantes mudanças.

“Lideramos uma nova forma de pensar, identificar e agir dentro de Recursos Humanos e, com isso, chegamos a resultados legítimos, respeitando o tempo das pessoas e dos negócios, além das mudanças de hábitos dos nossos clientes e consumidores”, destaca Leme.

Essa visão apoia o Grupo para um salto na gestão dos diferentes negócios, engajando profissionais e convidando-os a um olhar de construção no futuro. Dessa forma, os projetos de RH se desenvolvem em um ambiente de estímulo ao aprendizado, a colaboração e ao senso de responsabilidade.

“A capacidade de aderência à inovação e a expertise da empresa são características fundamentais para a implantação de um RH especial. Por meio de estudos, dedicação do time de RH e colaboradores integrados representamos uma organização que utiliza meios estratégicos para a interferência positiva diretamente no relacionamento organizacional. O Grupo Baumgart é terreno fértil para talentos e oportunidades”, completa o executivo.

“Estamos atentos as mudanças no mercado sendo catalisadas pela onda de inovação e acirramento da concorrência. Preparar nossos gestores para esse cenário é fundamental. É muito bom ver esse reconhecimento vindo do mercado, valorizando nosso trabalho com a alta gestão”, conta Otto Baumgart, Diretor Corporativo do Grupo Baumgart.

A segunda fase da votação do Top Of Mind de RH se estende até 22 de setembro deste ano. Em 20 de outubro serão revelados os vencedores em cada uma das categorias. Para mais informações acesse: http://topofmindderh.com.br/site2017. Sobre o RHs mais Admirados do Brasil as informações estão disponíveis no site: http://www.gestaoerh.com.br/rhsmaisadmirados.

Lava Jato, TI e desafios de gestão são temas da 4 ª edição da “Semana Educação Executiva” da FGV

Por

A Fundação Getulio Vargas realiza em São Paulo, de 10 a 14 de julho, a quarta edição da “Semana Educação Executiva”, com palestras gratuitas de grandes nomes do mercado para abordar os seguintes temas: operação Lava Jato e mudanças culturais empresariais; neurociências na gestão de empresas; redução de custos; relações governamentais e transparência; Blockchain; setor automotivo; processos e tecnologia; métricas e inovação; agronegócios; os desafios de reposicionar marca líder de esmaltes; eleições 2018 e ética corporativa. As 14 palestras ocorrem a partir das 19h, na Unidade da FGV localizada na Rua Itapeva, 432.

Entre os palestrantes estarão: Almiro dos Reis Neto; presidente da Franquality e ex-presidente da ABRH-SP; Claudinei Reche, ex-presidente da Höganäs América do Sul e ex-presidente da SKF América Latina; Luiz Fernando Visconti, diretor regional da Associação Brasileira de Relações Institucionais e Governamentais (ABRIG) no Estado de São Paulo; Eliane Trinca, diretora de RH da Volvo Cars; Ana Claudia Ramos de Oliveira, diretora da Continental do Brasil Indústria Automotiva Ltda; Elói Cordas, diretor de RH da Sulzer; Ricardo Yukishigue Kitajima, diretor de RH do Grupo Honda; Fernando Vaz, gerente Geral de RH da Hyundai; Erica Baldini, diretora de RH da Ford do Brasil; Paulo Sergio da Silva Sanz, sócio-diretor da Noorden Group, entre outros.

Para participar, os interessados devem se inscrever pelo link http://mgm-saopaulo.fgv.br/eventos/4-semana-educacao-executiva-de-10-14-de-julho

As vagas são limitadas, por ordem de chegada, e o espaço é sujeito à lotação.

Confira a programação:

10/07 – SEGUNDA-FEIRA

Palestra: Processos e Tecnologia: Bases para eficiência, inclusive para os novos modelos de negócio

Área de conhecimento: Gestão de Negócios

Palestrante: Marcelo Raducziner Sá Rego

Sobre o palestrante: Industry Advisor Director da DXC Technologies, mestre em administração de empresas, 25 anos de consultoria e gestão tendo trabalhado em empresas como PriceWaterhouse, Arthur Andersen, Shell e Deloitte, e DinsmoreCompass.

Local: Salão Nobre

Palestra: A visão da Neurociência sobre o papel da inteligência artificial e das soft skills na gestão empresa

Área de conhecimento: Gestão de Negócios – Neurobusiness

Palestrante: Robson Gonçalves

Sobre o palestrante: Economista e coautor do livro “Triuno: Neurobusiness e Qualidade de Vida. Experiência profissional no Banco Central do Brasil e pesquisador do IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada.

Local: Auditório FGV 9 de Julho

11/07 – TERÇA-FEIRA

Palestra: Mudança cultural, e o que podemos aprender com a Operação Lava Jato?

Área de conhecimento: Recursos Humanos

Palestrante: Almiro dos Reis Neto

Sobre o palestrante: Presidente da Franquality e ex-Presidente da ABRH-SP.

Local: Salão Nobre

Palestra: Os desafios para a redução de custos nas empresas

Área de conhecimento: Gestão Empresarial

Palestrante: Claudinei Reche

Sobre o palestrante: Ex-presidente da Höganäs América do Sul e ex-presidente da SKF América Latina. Economista com Mestrado Profissional na Universidade de Ohio, carreira na indústria automotiva com foco em Turn Around.

Local: Auditório FGV 9 de Julho

Palestra: Relações Governamentais e Transparência

Área de conhecimento: Relações Governamentais

Palestrante: Luiz Fernando Visconti

Sobre o palestrante: Diretor Regional da Associação Brasileira de Relações Institucionais e Governamentais (ABRIG) no Estado de SP. Sócio de TozziniFreire Advogados, responsável pela área de mineração e corresponsável pela área de relações governamentais. Membro do Instituto de Relações Governamentais (irelgov). Presidente do Comitê de Ética da Comissão Brasileira de Recursos e Reservas (CBRR). Membro da Comissão Jurídica da Associação Brasileira das Empresas de Pesquisa Mineral (ABPM), do Instituto Brasileiro de Mineração (IBRAM) e da Rocky Moutain Mineral Law Foudation (RMMLF). Referenciado nos guias Chambers Global, Chambers Latin America, Legal 500, Latin Lawyer 250 e Who’s Who Legal.

Local: Sala FGV

12/07 – QUARTA-FEIRA

Palestra: Blockchain e seu impacto nos negócios

Área de conhecimento: Marketing Digital

Palestrante: André Lima Cardoso Miceli

Sobre o palestrante: Pós-graduado no MIT , fundador da Infobase, uma das 50 maiores integradoras de TI do Brasil e da agência digital IInterativa, prêmio melhor app móvel do Brasil em 2014, autor do best seller “Planejamento de Marketing Digital”.

Local: Salão Nobre

Palestra: Setor Automotivo – Perspectivas da Área de Pessoas e os Desafios do Brasil

Área de conhecimento: Gestão de Negócios

Palestrantes: Eliane Trinca – Diretora de RH da Volvo Cars

Ana Claudia Ramos de Oliveira – Diretora da Continental do Brasil Indústria Automotiva Ltda

Elói Cordas – Diretor de RH da Sulzer

Ricardo Yukishigue Kitajima – Diretor de RH do Grupo Honda

Fernando Vaz – Gerente Geral de RH da Hyundai

Erica Baldini – Diretora de RH da Ford do Brasil

Local: Auditório FGV 9 de Julho

Palestra: Você está preparado para as rápidas e profundas transformações tecnológicas do cenário contemporâneo? Entenda como gerar vantagem competitiva neste contexto.

Área de conhecimento: Tecnologia da Informação

Palestrante: Paulo Sergio da Silva Sanz

Sobre o palestrante: Sócio-Diretor da Noorden Group , mestre e especialista em Estratégia Corporativa pelo MIT.

Local: Sala FGV

13/07 – QUINTA-FEIRA

Palestra: Métricas e Inovação

Área de conhecimento: Gestão de Negócios – Inteligência Empresarial

Palestrante: Alice de Tassis Machado

Sobre o palestrante: Engenheira com foco em tecnologia e inovação. Experiência em diversas áreas de inovação como P&D, Marketing e Gestão de Inovação. Trabalhou em empresas como Aracruz Celulose e Unilever e atualmente é Gerente de Gestão Estratégica de Inovação na Natura.

Local: Salão Nobre

Palestra: Os Desafios do Desenvolvimento de Projetos Automotivos em Mercados Emergentes

Área de conhecimento: Gerenciamento de Projetos

Palestrantes: Cleber Willian Gomes

Sobre o palestrante: Especialista em Desenvolvimento de Planos Estratégicos de Engenharia e Líder de Projetos na Ford Motor Company, Chairman do Comitê de Educação da SAE Brasil. Mestre em Inteligência Artificial. Possui mais de 15 anos de experiência em Gestão de Projetos Automotivos, atuando nas empresas Ford, VW, MWM International, MSX International, Mitsubishi, SEW e DOW.

Local: Auditório FGV 9 de Julho

Palestra: Tendências no Agronegócio – Desafios e Oportunidades

Área de conhecimento: Economia

Palestrante: Fabio Matuoka Mizumoto

Sobre o palestrante: Professor da FGV EESP e Coordenador do MBA FGV em Agronegócio. Doutor e Mestre em Administração FEA-USP e Engenheiro Agrônomo ESALQ-USP.

Local: Sala FGV

14/07 – SEXTA-FEIRA

Palestra: Os Desafios de Reposicionar uma Marca Líder em seu Segmento e a Revolução Causada no Mercado Bilionário de Esmaltes.

Área de conhecimento: Marketing

Palestrante: Mel Girão

Sobre o palestrante: Diretora Executiva de Marketing em empresas como L`Orèal, SKY, Kimberly-Clark, Hypermarcas, Qualicorp e MetLife. Cursou Wharton Executive Program da Universidade da Pensilvânia e Marketing Digital na Universidade de Stanford.

Local: Salão Nobre

Palestra: Riscos e oportunidades corporativas para além da crise brasileira. Reformas graduais, contas públicas e eleições em 2018

Área de conhecimento: Gestão Financeira

Palestrantes: Carlos Alberto Di Agustini

Sobre o palestrante: Foi CEO de empresa financeira da Volkswagen, atuou como diretor no Banco Itaú e Caterpillar. Doutor em engenharia de produção, mestre em administração e especialista em finanças pela New York University (Stern) e University of California (UCLA).

Local: Auditório FGV 9 de Julho

Palestra: Compliance e Ética Corporativa – Tendência Global

Área de conhecimento: Gestão de Negócios

Palestrante: Rogério Zacchi Rodrigues da Silva

Sobre o palestrante: Advogado, membro da Sociedade de Compliance e Ética Corporativa (SCCE), certificado como Profissional de Ética e Compliance Internacional (CCEP-I). Foi Diretor Jurídico do Grupo Sandvik, Lafarge-Holcim, Telefónica, Amanco, Bunge Alimentos e Hewlett-Packard.

Local: Sala FGV

Conheça os cursos da FGV: fgv.br/mba-sp

Serviço

Semana Educação Executiva

Data: 10 a 14 de julho

Local: FGV/SP – Rua Itapeva, 432

Tecnologia x Empregos – Por Fernando Pinho

Por

view

Diante da mais forte turbulência econômica e política já ocorrida no Brasil, tenta-se aprovar uma das mais importantes reformas, a trabalhista. O uso da carcomida Legislação Trabalhista, datada dos anos 40, arrasta-se até a atualidade, como um fantasma que assombra a nação brasileira, produzindo o que há de pior em termos de custos financeiros e intermináveis litígios entre patrões e empregados, numa luta onde não há ganhadores, só perdedores. E o maior é o nosso País.

Os tempos mudaram, mas existe um ranço ideológico que ainda sustenta a falácia de que o Estado deve interferir em tudo, mesmo sendo incompetente e corrupto. Nesse aspecto, não seria por demais lembrar que, o recém-lançado Relatório Global de Competitividade Mundial situa o Brasil na posição 62 no Ranking de Corrupção, o penúltimo lugar, só perdendo para a Venezuela. Portanto, somos classificados como o segundo país mais corrupto do mundo.

O objetivo desse dogma é manter ultrapassadas estruturas de poder, que só sobrevivem à custa de convencer a parcela ignara da população, que ser dependente das ‘benesses’ do Estado, é algo salutar. Infelizmente, no Brasil, essas crenças só são abandonadas quando a verdade avassaladora se impõe, por meio de crises terríveis, que poderiam ter sido evitadas, se houvesse o uso da inteligência e da honestidade de propósitos.

Parece incrível, em pleno século 21, estarmos ainda discutindo se precisamos ou não mudar as regras do sistema trabalhista, enquanto somos diariamente atingidos pelo surgimento de tecnologias disruptivas (aquelas que produzem rupturas nos processos tecnológicos), que estão destruindo empregos em velocidade espantosa. Finge-se que o mundo é estático, como a fábula da avestruz.
Em Novembro de 2016, foi publicado um estudo pela Universidade das Nações Unidas e Instituto Smithsonian, denominado Projeto Millennium, que teve o propósito de fazer a conexão de instituições e indivíduos para analisar perspectivas e definir estratégias capazes de fazer frente aos desafios globais de longo prazo, influenciando transformações sociais, políticas, econômicas ou científicas. Pesquisadores, professores e pensadores, de 60 países, projetaram para até 2050, o que deverá ocorrer no mundo do emprego e da tecnologia, onde não haverá trabalho para todos.

Projetaram 3 cenários:

Cenário 1 – Tudo fica como está. A tendência é de mais desemprego onde não houver planejamento e estratégias públicas de longo prazo, sobretudo em relação à adoção de novas tecnologias. Existe a premissa de que o incremento da biologia sintética estimule o crescimento econômico, mas também seja fonte de desastres biológicos e insumo para o terrorismo. As economias colaborativa e compartilhada serão fontes de riqueza. As novas tecnologias ajudam a aumentar a produtividade humana, sem contudo, substituir a totalidade dos empregos. Projetam para 2050 que 66% da população estará empregada ou empreendendo, e o restante se dividirá entre o desemprego e a informalidade.

Cenário 2 – Ocorrência de turbulência política e econômica. Os líderes políticos estiveram tão envolvidos em conflitos de curto prazo que não puderam prever a rapidez do avanço da convergência tecnológica, que permite fabricar e imprimir o que se consome (tecnologias 3D e 4D) tornando os negócios e os sistemas tributários obsoletos. A concentração de riqueza continua, o retorno sobre o investimento em capital e tecnologia permanece maior do que o do trabalho. O enfraquecimento das economias não suporta o envelhecimento das sociedades e o desemprego em massa da juventude, conduzindo o mundo a uma realidade de caos e convulsão social. O impacto dos robôs que trabalham 365 dias por ano, sem salário, nem benefício ou aposentadoria, é mais alto do que o previsto; o resultado é que em 2050 quase 4 bilhões de pessoas estarão desempregadas ou na economia informal, com pouca esperança de um futuro melhor.

Cenário 3 – O auto-emprego. Embora sem certeza se as novas tecnologias iriam substituir mais empregos do que criar, muitos líderes antecipam-se a estudar estratégias financeiras visando garantir renda básica universal com o intuito de eliminar a carência material extrema, reduzir a desigualdade e ajudar na transição para novos padrões de economia. Sem precisar trabalhar para ganhar a vida, as pessoas estão livres para explorar seus interesses, dedicando-se a causas para construir u futuro melhor. Com o aumento do desemprego por causa da automação muitos voltam para áreas rurais, ainda que conectados à rede mundial. A descentralização manifesta-se de várias maneiras. Na Economia da auto-realização, grande parte do crescimento criativo está na ‘não-propriedade’, com pouca ou nenhuma restrição ao uso compartilhado e livre. O poder individual relativiza o do governo e das corporações. Cada vez mais pessoas convertem-se em investidores. Da força de trabalho, metade trabalha por conta própria, o restante divide-se em proporções iguais, entre a informalidade, o emprego formal e a transição para o empreendedorismo.

Em adição, o site americano “Will Robots Take My Job ?” (Robôs vão tirar o meu emprego?) publicou um artigo em 2013, de autoria de Carl Frey e Michael Osborne, no qual analisaram mais de 700 profissões e calcularam a possibilidade de que, com o avanço da tecnologia, elas sejam automatizadas nos próximos anos. Utilizando apenas alguns exemplos, concluíram que os taxistas e motoristas particulares têm 89% de chance de serem substituídos; os caixas de supermercado, 97%; operadores de telemarketing, relojoeiros e costureiras manuais, 99%. Na outra extremidade, a profissão de terapeuta recreativo, que executa atividades com pacientes de hospitais e casas de repouso, tem apenas 0,28% de probabilidade de ser automatizada.

Portanto, é de vital importância que atente-se para esse fenômeno implacável da substituição de pessoas por máquinas, já que o mesmo atingirá cada vez mais fortemente os países subdesenvolvidos como o Brasil, usualmente pouco vigilantes às transformações do mundo moderno.

Fernando Pinho é economista, palestrante e consultor financeiro da Prospering Consultoria.

Empresas terão que divulgar informações sobre a aplicação das práticas de governança

Por

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) apoia e parabeniza a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) pela edição da Instrução 586. Segundo a CVM, a principal novidade trazida pela Instrução 586 consiste na incorporação, à Instrução 480, do dever das companhias de divulgar informações sobre a aplicação das práticas de governança previstas no Código Brasileiro de Governança Corporativa – Companhias Abertas. A regra se aplica aos emissores registrados na categoria A, cujas ações ou certificados de depósito de ações sejam admitidos à negociação em bolsas de valores.

Para o IBGC, o texto da nova instrução demonstra sensibilidade e equilíbrio da direção e equipe da CVM em responder as principais inquietações dos usuários do mercado brasileiro de capitais – manifestadas durante o período de audiência pública –, assim como o compromisso do regulador com a proteção e a evolução constante de um segmento estratégico para o desenvolvimento econômico e social do país.

“O acolhimento do Código Brasileiro de Governança Corporativa – Companhias Abertas pela CVM deve ser celebrado como oportunidade para o país sinalizar e promover um avanço significativo em direção às melhores práticas”, afirma Emilio Carazzai, presidente do Conselho de Administração do IBGC.

Carazzai explica, ainda, que ao inserir em suas normas o dever dos emissores de divulgar informações sobre as recomendações de governança previstas no Código Brasileiro de Governança Corporativa – Companhias Abertas (Código), a CVM premia um projeto concebido pelo próprio mercado, representado pelas entidades reunidas no Grupo de Trabalho Interagentes (GT Interagentes) – coalização de entidades ligadas ao mercado de capitais que o IBGC tem a honra de liderar[1].

De acordo com o presidente da CVM, Leonardo Pereira, o modelo “pratique ou explique”, seguido pelo Código Brasileiro de Governança Corporativa – Companhias Abertas, reconhece que não há referência única de governança, o que gera uma reflexão e autoavaliação das companhias sobre suas próprias práticas.

“A assimilação do Código à Instrução 480 prevê o dever das companhias de esclarecer e explicar aos investidores o seu grau de aderência às práticas, de forma completa, verdadeira, consistente e sem induzi-los ao erro. Caberá aos próprios investidores avaliar se a estrutura de governança é ou não adequada, com base nessas informações”, explica Pereira.

Para o IBGC, a atração de investimentos para o Brasil depende, além da melhora dos fundamentos econômicos, da reputação e da confiança depositada nos agentes do mercado de capitais, aspectos altamente influenciados pela qualidade das práticas de governança e dos instrumentos de proteção a acionistas.