A organização da rotina, que já não era uma tarefa fácil para muitas pessoas, parece ter ficado ainda mais complexa com o trabalho remoto. Reservar um tempo para os cuidados pessoais e para a família, participar de muitas reuniões online e, por fim, conseguir executar todas as tarefas planejadas para o dia é o sonho de quem sofre para fazer a gestão do tempo funcionar.
Enquanto algumas pessoas organizam-se de forma natural, outras parecem estar condenadas a viver pedindo um tempo extra para concluir seus deveres. Aos desorganizados e procrastinadores, nem tudo está perdido! Pequenas mudanças de hábitos podem te ajudar a ter mais qualidade de vida, aumentar sua produtividade e, por fim, eliminar a ansiedade de não concluir projetos diários porque você simplesmente não viu a hora passar outra vez. O segredo está em deixar de tentar gerir o tempo, sobre o qual definitivamente não temos controle, para gerir suas tarefas.
A primeira etapa para quem quer mudar a relação com o relógio é o estabelecimento de metas que irão lhe ajudar a progredir em direção a um destino ou sonho. Você pode ter metas para o dia, semana, mês ou ano, como desejar. Sem esses objetivos, não há direcionamento de tarefas ou prioridades, por isso eles são fundamentais.
Muitas vezes pode ser difícil saber o que priorizar, especialmente quando tudo é considerado extremamente relevante, mas aprender a identificar o que é, de fato, urgente, e o que é realmente importante, pode ajudá-lo a priorizar suas tarefas.
Um dos métodos que costumo usar com as equipes e na minha rotina de organização pessoal é o SMART – Specific, Measurable, Attainable, Relevant e Time-Bound, em tradução livre: específico, mensurável, alcançável, relevante e tempo limite.
Você pode usar métodos como este no trabalho ou em tarefas do dia a dia, como também pode utilizar essa organização do tempo para atingir objetivos pessoais, como uma viagem, conseguir praticar exercícios físicos e estar mais presente com a família.
Na prática, o conceito pode ser aplicado da seguinte forma: faça uma lista das suas tarefas/metas, classificando-as entre urgente/não urgente e importante/não importante. O que for urgente e importante, você deve fazer agora; o que não for urgente, mas for importante, você pode agendar para outro dia; o que for urgente, mas não for importante, pode ser delegado a outro profissional; e o que não é urgente e também não é importante, deve ser eliminado da sua lista, já que irá tomar o seu tempo, embora não tenha relevância.
Embora muito útil, o SMART não poderá resolver todos os seus problemas com a gestão do tempo se você se sobrecarregar com mais do que humanamente pode fazer, mas essa técnica poderá te colocar mais perto do que é importante para o seu futuro, irá te ajudar a delegar tarefas e a deixar de lado o que não acrescenta nada na sua vida.
Com metas mais definidas, você poderá ter mais clareza dos seus objetivos, tornando-os mensuráveis e passíveis de prazos. As suas tarefas são o caminho para atingi-los!
O tempo é um recurso finito, escasso e talvez um dos mais importantes ativos que todos temos em vida. O que fazemos com o nosso tempo nos define, nos aproxima ou afasta das pessoas, nos orienta e molda o nosso estilo de vida. Usá-lo sabiamente e como um aliado do dia a dia é o que, por fim, nos aproxima ou distancia dos nossos sonhos.
Ana Rocha, diretora de Operações da Concentrix, multinacional de soluções de customer experience.
A edição mais recente do estudo “Maturidade do processo de gestão de riscos no Brasil” realizado pela KPMG concluiu que houve um avanço sobre o tema nas empresas em comparação com a primeira versão publicada dois anos atrás. Considerando uma escala de cinco níveis de maturidade – fraco, sustentável, maduro, integrado e avançado – foi observada uma redução da quantidade de empresas com classificação abaixo de maduro, passando de 56% para 45%. Já o nível maduro permaneceu estável em 40% e houve um incremento de 5% e 6% nos níveis de maior maturidade, respectivamente. O levantamento foi conduzido, entre janeiro e março deste ano, por meio de uma plataforma web com a participação de respondentes em diferentes posições, incluindo executivos, membros de conselhos e comitês de 21 setores da economia brasileira.
“Apesar da elevação da maturidade sobre o assunto, é possível concluir que ainda existe uma grande parcela que não aderiu ao modelo esperado pela gestão de riscos, visando essa função como ferramenta de gestão, conforme indicam as boas práticas de mercado”, analisa o sócio de gestão de riscos e crise da KPMG, Luis Navarro.
Entre os cinco riscos que mais afetam as empresas, os principais continuam sendo o regulatório e o operacional representados por 64%. Completando a lista estão aqueles associados à execução de estratégia de negócios (passando de 31% para 42% ao se comparar com a primeira edição), relacionados às mudanças nas políticas governamentais sobre o setor que subiu no ranking apresentando agora 42% (em substituição aos riscos de tecnologia da informação, apontado nessa edição com 29% que deixou de fazer parte da lista prioritária). Em quinto lugar, estão os riscos de condições econômicas e de mercado que aumentaram de 30% para 33%.
“As empresas com o maior crescimento identificam oportunidades em situações que as demais veem como ameaças ou são ágeis enquanto outras não percebem as mudanças e disrupções a tempo de se adaptarem. Nesse cenário, quando entendido o verdadeiro conceito de risco, ou seja, o efeito da incerteza na consecução dos objetivos da empresa, o gerenciamento dos riscos passa a ser uma ferramenta poderosa para se destacar em meio ao mercado altamente competitivo que o Brasil está inserido”, afirma.
Ausência de uma cultura de gestão de riscos é o principal obstáculo:
Quando questionados sobre os principais obstáculos para implementação da gestão de riscos, a ausência de cultura sobre o tema se manteve como a mais apontada nas duas edições do levantamento passando de 65% para 67%; em segundo, falta de clareza em relação aos benefícios potenciais passando de 52% para 59%; e em terceiro, existência de outras prioridades se mantendo estável com 56%.
O estudo mostrou ainda que os principais fatores que influenciam as empresas na implementação da gestão de risco também sofreram poucas alterações. Entre eles, os principais são: desejo de reduzir a exposição ao risco em toda a empresa; melhorias nas práticas de governança corporativa e a necessidade de atendimento a requisitos regulatórios, motivador para a implementação da gestão de riscos que se destacou no ranking apenas na segunda edição.
De acordo com o Navarro, ao implementar um processo de gestão de riscos robusto, as empresas têm a oportunidade de se antecipar à perdas ou, caso estas sejam inevitáveis, prever a melhor estratégia de retomada. “Um exemplo prático é o que estamos vivenciando agora. As empresas que já haviam investido em uma estrutura que possibilite o trabalho remoto tiveram vantagem neste período de isolamento, enquanto as demais atrasaram processos ou foram forçadas a se adequar ao ambiente remoto sem tempo hábil para estabelecer requisitos de segurança e medidas de proteção às redes corporativas para a atuação dos colaboradores”, esclarece.
Transporte, viagem e turismo lideram com 46%
Dos 21 setores pesquisados, 15 estão no nível maduro como transporte, viagem e turismo liderando com 46%. Em segundo, estão logística e distribuição com 43% seguidas por energia, recursos naturais e saneamento com 42%.
Já no segundo nível considerado fraco, estão seis segmentos liderados por educação (47%), entretenimento, mídia e editorial (46%) e varejo (43%). Por último estão terceirização com 40%, agronegócio com 38% e alimentos e bebidas com 32%.
Sobre a pesquisa:
A segunda edição da pesquisa “Maturidade do processo de gestão de riscos no Brasil” buscou entender o quanto as empresas estão preparadas para os desafios da nova realidade e comparar as mudanças observadas nesse processo ao longo do período de dois anos.
Foram contempladas 24 perguntas com foco nos sete elementos da metodologia de gestão de riscos da KPMG que considerou uma escala com cinco níveis: fraco, sustentável, maduro, integrado e avançado. Entre os entrevistados, 43% são executivos ou membros de conselhos e comitês, um aumento de 6% em relação à primeira edição da pesquisa.
Após o enorme sucesso dos livros Gestão do Amanhã e O Novo Código da Cultura, com mais de 75 mil exemplares vendidos, Sandro Magaldi e José Salibi Neto completam a Tríade da Gestão Exponencial com a obra Estratégia Adaptativa, que chega às livrarias em outubro, pela Editora Gente.
Os modelos estratégicos desenvolvidos no passado foram importantes para um mundo mais linear, agora os autores apresentam, pela primeira vez, um novo modelo de pensamento estratégico muito mais alinhado com as demandas exponenciais do mundo atual.
“No mundo da vantagem competitiva transitória a estratégia deve ser flexível, capaz de contribuir para que as organizações tomem decisões com agilidade em resposta às movimentações cada vez mais velozes do mercado”, explica Sandro Magaldi.
Para ajudar o leitor no processo de adaptação bem-sucedida de sua organização a esse novo contexto, Magaldi e Salibi trazem neste livro o modelo da estratégia adaptativa primordial para fazer as inovações necessárias e se manter competitivo no jogo atual, com a análise de três cases de sucesso deste novo modelo: Netflix, Amazon e XP Investimentos.
“Em nenhum momento da história da humanidade houve tantas e tão intensas transformações, como as que vivemos agora”, afirma José Salibi Neto.
Neste novo livro são abordados temas como:
• O novo modelo estratégico e como tornar sua organização mais apta a lidar com a complexidade do atual ambiente empresarial;
• Como se relacionam os quatro elementos presentes na estratégia adaptativa: obsessão pelo cliente, cultura organizacional, agilidade e gestão de dados;
• Como colocar o cliente no centro da jornada de criação de valor e tomar decisões originais e criativas mais rapidamente para melhorar a experiência como um todo;
• Como a estratégia adaptativa é usada em organizações líderes na nova economia e como aplicar essa modelagem de modo prático e assertivo;
• Como obter a agilidade necessária para manter-se competitivo perante os novos protagonistas que se movimentam de maneira ágil e dinâmica;
• Como transformar seu negócio em um dos modelos de negócios mais bem-sucedidos da atualidade: as Plataformas de Negócios.
Em períodos de crise, a transparência nas relações entre sócios, colaboradores e com a própria sociedade tem se mostrado fundamental para manter a sustentabilidade dos negócios. Este desafio, além do financeiro, pode transparecer ao mercado a fragilidade de muitas organizações e limitar as possibilidades de captar recursos além de prejudicar a reputação.
A crise da pandemia tem alertado as empresas a importância de buscar boas práticas para conseguir manter sua estabilidade no mercado. O IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) define a governança corporativa como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. Os princípios básicos desse sistema, conforme a advogada Ana Rita Petraroli, especializada em governança corporativa, são transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.
“Durante essa fase em que o home office se tornou uma necessidade, a falta de contato presencial entre gestores e colaboradores pode ser um desafio para manter uma conduta adequada no gerenciamento da governança. Por outro lado, esse é o momento de demonstrar o preparo da empresa para lidar com crises e transmitir confiança aos investidores e parceiros”, afirma e executiva e sócia-fundadora do escritório Petraroli Advogados.
A advogada destaca que é imprescindível identificar os pontos vulneráveis a fim de possibilitar a criação de procedimentos de gestão e a adequação do planejamento, para ter mais eficiência nas ações. “A elaboração de planos de contingência, por meio de comitês de crise, auxilia na tomada de decisões estratégicas, que tenham como foco a sustentabilidade da empresa e a redução de riscos”.
Ana acredita, que a economia vai se recuperar gradativamente, mas afirma que é preciso estar preparado para essa fase. “É essencial preservar as relações que foram construídas ao longo do tempo, aumentando não apenas a confiabilidade da organização, mas o engajamento de todas as partes envolvidas, incluindo a sociedade. A transparência está diretamente ligada à comunicação, com interação dos executivos, sócios, investidores e colaboradores, estabelecendo um bom canal de relacionamento. É preciso expor claramente a situação da empresa e o que tem sido feito para melhorar, mesmo que pensando nos resultados em médio prazo”, reforça a especialista.
Gerenciamento de mudanças parece ser a palavra mágica do gerenciamento empresarial moderno, e não apenas no que diz respeito à transformação digital. As organizações geralmente são capazes de lidar com mudanças, porque o “sistema” de organização em si é um sistema em constante mudança. Porém, a capacidade de controlar a organização é limitada e, especialmente quando se trata de mudanças radicais, há algumas coisas a considerar.
Em teoria, a estratégia e os processos de gerenciamento de mudanças geralmente parecem fáceis de gerenciar; seus conceitos parecem coerentes. No entanto, à medida que a mudança progride, um momento próprio às vezes se desenvolve. Quanto mais profunda a mudança, mais perturbador o processo de mudança pode ser para o ambiente. O efeito positivo de pequenas alterações, por outro lado, pode passar despercebido, assim como o aumento de eficiência desejado.
Dizem que planos abrangentes de gerenciamento de mudanças em uma empresa têm um impacto negativo nos negócios, funcionários e clientes antes que o objetivo desejado seja alcançado. Portanto, é útil considerar se algum deve ser implementado e, em caso afirmativo, com qual modelo deve ser trabalhado. Existem muitos modelos: alguns se provaram, outros nem tanto. O que todos eles têm em comum é o seguinte: é uma tarefa a ser atribuída aos gerentes. Da mesma forma, não há dúvida na literatura especializada de que certos fatores são indispensáveis para que as mudanças sejam implementadas com sucesso:
• Comunicação orientada a objetivos com todos os envolvidos.
• O desenvolvimento de objetivos compreensíveis e uma visão.
• A integração precoce e abrangente de todos os funcionários afetados pela mudança.
• Motivação, vontade, habilidade e qualificação para a mudança. (E isso não apenas para os funcionários, mas principalmente para os gerentes.)
Para realizar mudanças de uma maneira promissora, um plano de gerenciamento de mudanças é útil. Ele mantém as irritações que podem resultar de alterações no mínimo. Permite adaptar-se aos desafios de forma rápida e dinâmica. Ao mesmo tempo, é um importante instrumento de monitoramento para acompanhar os principais índices e marcos.
Um plano de gerenciamento de mudanças também garante que o processo de mudança seja registrado e mantido sob vários aspectos. Afinal, não temos apenas fatos numéricos cuja mudança pode ser observada, mas, acima de tudo, haverá mudanças nas pessoas que estão implementando essa mudança. Um plano de gerenciamento de mudanças significa ter certeza sobre o orçamento a ser usado, o processo, o grau de alcance das metas e os recursos utilizados, mantendo-se ao mesmo tempo ágil.
“O plano pelo menos nos ajuda a registrar desvios desde o início e reconhecer se devemos corrigir nossa direção original.”
O que contém um plano de gerenciamento de mudanças?
Muito já foi escrito sobre isso. Existem inúmeros consultores que se empenham em criar planos com as empresas e trabalhar com eles com cuidado. Isso sempre me lembra um pouco a balada de Bertold Brecht à incapacidade dos planos humanos:
(…) Sim, apenas faça um plano.
Basta torná-lo um grande problema!
E então faça um segundo plano
Nenhum deles está funcionando.
No entanto, o plano pelo menos nos ajuda a registrar desvios desde o início e reconhecer se devemos corrigir nossa direção original. E devemos e levamos muito tempo para planejar! Um plano de gerenciamento de mudanças deve abordar:
1. Por que algo deve mudar?
As razões para uma mudança desejada são geralmente múltiplas: adaptação a novas tecnologias, marca do empregador, déficits de desempenho ou talvez porque a orientação e / ou estratégia da empresa mudou.
Uma maneira de configurar o plano de gerenciamento de mudanças é, portanto, descrever a situação atual com todos os seus déficits em forma granular e, em seguida, apresentar como deve ser a situação futura que será alcançada pela mudança.
2. O que exatamente deve mudar?
O objetivo é descrever os aspectos afetados da organização. Quem e o que faz parte da mudança? Trata-se de posições, processos ou política da empresa? Quais departamentos, sistemas ou outros aspectos da empresa estarão sujeitos às alterações?
3. Quem apoiará as mudanças?
Na minha opinião, este é um dos pontos mais importantes do plano de gerenciamento de mudanças! Trata-se de identificar as partes interessadas certas e, acima de tudo, garantir que essas pessoas possam tomar decisões e colocá-las em prática. Em primeiro lugar, esses são os gerentes ou funcionários que são diretamente afetados pelas mudanças.
Gostei de uma proposta que recomendou listar e avaliar todos os principais representantes em termos de consciência da necessidade de mudança, nível de apoio e influência, simplesmente com base em uma escala de baixa, média e alta; depois, comunicando esse diagrama abertamente.
4. Reunir uma equipe de gerenciamento de mudanças
Essa equipe deve ter um membro da gerência sênior que atue como promotor e, quando apropriado, iniciador de mudanças na organização, porque essa equipe é responsável por garantir que a comunicação sobre os processos de mudança seja correta. Não são apenas boas habilidades de comunicação essenciais para isso, mas é importante desenvolver um bom senso de preocupações e resistência, além de poder ouvir. Portanto, a equipe deve consistir em uma equipe de membros credíveis e confiáveis.
Uma atitude proativa é particularmente benéfica aqui, porque também trata de prevenção, não apenas de intervenção. Trata-se de cooperação ativa, especialmente da administração. Não se trata apenas de assinar um plano.
Alguns podem complementar isso com um plano para cada representante do processo de mudança e também podem envolver a gerência sênior para receber feedback regular. Na minha experiência, isso é realmente benéfico, mas também pode se tornar um projeto por si só, porque esse comportamento não está estabelecido na cultura corporativa.
5. Desenvolvimento de um plano de comunicação
Esse é um dos passos mais importantes e sua criação é independente da cultura corporativa vivida até agora. O tipo, frequência, canais de comunicação e escopo, por outro lado, dependem do tipo de organização. Como um dos componentes mais importantes de uma mudança bem-sucedida, ele deve sempre se concentrar nos motivos da mudança e quais são os benefícios. Públicos-alvo diferentes devem receber comunicações diferentes, mas as mensagens não devem ser contraditórias. Especialmente com as partes interessadas, a comunicação bidirecional pessoal também pode ser melhor dentro da estrutura de reuniões presenciais.
6. Analisar e neutralizar a resistência
Toda mudança cria resistência. Isso requer uma investigação completa das causas. Às vezes, são mal-entendidos ou uma oportunidade limitada de participação que leva à rejeição da mudança.
É importante, uma vez identificada, observar cuidadosamente a resistência e / ou sua eliminação. A resistência é o maior inimigo dos projetos de gerenciamento de mudanças e a principal causa de seu fracasso.
7. Dissolver bloqueios e resistência
Na maioria dos casos, a adaptação da estratégia de comunicação ajuda a quebrar a resistência e alcançar a participação ativa ou até uma atitude positiva. Às vezes, porém, é necessário um pouco mais de esforço. Estes podem ser úteis:
• Forneça treinamento apropriado para mudanças de papéis ou processos.
• Considere um sistema de bônus para participação extraordinária ou até mesmo um evento da empresa.
• Suspenda uma reunião de feedback para remover as exclusões das partes interessadas.
Existem muitas outras maneiras de criar um plano de gerenciamento de mudanças. E, no entanto, para mim sempre parece que o aspecto mais importante é manter um foco especial nos funcionários afetados e em todas as outras partes interessadas, para que você possa mantê-los motivados da mesma maneira. Transparência e comunicação apropriada são os catalisadores que tornam um processo de mudança bem-sucedido.
Sabine Riedel, membro do Conselho de Gerenciamento da OTRS AG
Carlos Júlio sempre foi uma pessoa ocupada. Filho de imigrantes portugueses, ele foi criado no boteco e no empório do pai com muitas tarefas a cumprir. Hoje, quem vê o autor, cuja carreira está consolidada e reúne no currículo atribuições como professor, palestrante, executivo, empreendedor, board member, colunista de rádio, coach de presidentes de empresas, além de avô, pai, marido e amigo não imagina como ele consegue se desdobrar entre tantos afazeres. Assim como a maioria das pessoas, Carlos Júlio já se sentiu sufocado com o tempo. Neste livro, que chega às lojas pelo selo Planeta Estratégia, um dos principais palestrantes do país compartilha com o leitor suas estratégias para desenvolver uma boa relação com o tempo e conseguir produzir cada vez mais sem abrir mão da saúde e da alegria de viver.
A obra gira em torno da pergunta que dá título ao livro: O que eu não posso deixar de fazer hoje?, frase que parece simples, mas coloca em foco aquilo que nas matrizes de gestão de tempo costumam chamar de “importante e urgente”. Ao longo das páginas, Júlio apresenta sua metodologia de time management, abordando os elementos foco, disciplina e organização, que possibilitam alcançar a máxima eficácia nos âmbitos profissional e pessoal, além de defender a importância das pausas e ajudar a identificar e se afastar dos “ladrões do tempo”.
Em O que eu não posso deixar de fazer hoje?, Carlos Júlio também explica o conflito entre os tempos Cronos, a exemplo da divindade mitológica, o tempo tirano, e Kairós, o tempo que desejamos, e como é possível lidar com eles. No livro, o autor apresenta ferramentas de gestão de tempo, mostrando qual é a melhor maneira de usar a agenda e o caderno. O livro vai ajudar os leitores a deixarem de ser escravos do tempo, aprendendo a organizar a rotina e reconciliar o tempo interno com as exigências cotidianas.
SOBRE O AUTOR
Carlos Júlio já foi definido como “um polvo” pela quantidade de atividades que exerce. Um dos palestrantes mais requisitados do país, é cofundador da Digital House Brasil, sócio do Locomotiva Instituto de Pesquisa e conselheiro profissional independente em empresas como Camil Alimentos, Aramis, IBMEC, GSA Alimentos, Grupo TV1 e MIT Sloan Management Review Brasil, além de coach profissional de vários presidentes de empresas e facilitador certificado do YPO Brasil, o braço brasileiro da Young Presidents’ Organization. Foi CEO de empresas como Digital House Brasil, Tecnisa, HSM e Polaroid do Brasil e leciona no IBMEC, FGV e FIA-USP. É um especialista em multiplicar o tempo.
Há quatro meses eu não tinha ideia do que estava por vir. Eu só pensava em como ajudar as empresas a construir um ambiente de trabalho mais leve, tranquilo, criativo e bem-humorado, indo na contramão do que o mercado estava acostumado e entendia (entende-se) como normal. Quebrar regras, rótulos e paradigmas que por anos aprisionam a essência do ser humano e o que de mais bonito ele carrega que é a esperança.
Inspirar a liderança para inspirar seus liderados. Espalhar alegria e humor para espalhar otimismo. Motivar quem está desanimado. Altas doses de alegria e humor, podem contagiar o mundo, o vizinho, sua família e mais ranzinza colega de trabalho. Tudo isso tudo sem perder o foco nos resultados, pois já sabemos que ambientes leves e inspiradores animam e encorajam as pessoas a buscarem o melhor de si.
Quando eu falava em fazer humor no corporativo, muito ouvi: “As empresas só estão pensando em resultado”, “Como você vai mensurar o ROI dessa alegria?” Na época em que encarei de frente a depressão, isso há uns dois anos atrás, vi muitos amigos, assim como eu, que não se afastaram, continuaram trabalhando em empresas que não davam suporte emocional ou que mal sabiam que existiam pessoas trabalhando doentes.
Será que o RH, com tantas responsabilidades e demandas de contratação diariamente, de fato, conseguem perceber as dificuldades s os dramas pessoais e profissionais dos funcionários? Feedbacks de fato são dados periodicamente? Humanamente é uma tarefa difícil, que exige observação, sensibilidade e que os robôs ainda não são capazes de fazer.
Há um número de afastados, mas nenhuma empresa contabiliza quem trabalha doente, com ansiedade, depressão ou síndrome do pânico, por exemplo. No Brasil, em 2016, cerca de 75,3 mil profissionais, com depressão, foram afastados pela Previdência Social. Hoje, o País é considerado o campeão de casos na América Latina, com 5,8% da população com o problema.
Decidi, então, que se eu ficasse quieta, sem fazer nada, seria cúmplice deste cenário de dor e pressão constante. Então, um dia após uma apresentação minha de stand-up comedy, numa casa em São Paulo eu pensei: por que não levar esse tipo de conexão para as empresas? Pesquisei e descobri que os principais gaps de desenvolvimento nas empresas que são: AUTOCONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO, CRIATIVIDADE e LIDERANÇA. E fui estudar como aplicá-los com humor.
Após quatro meses, já capacitei mais de 500 líderes e já falei para mais de 10 mil pessoas em palestras e eventos. Dentre os públicos, líderes de tecnologia, tiveram melhor aderência e transformação. Com informalidade e falando no tempo deles, consegui engajar mudanças importantes de conexão com as equipes, trazendo uma sensação maior de pertencimento que gera um ambiente seguro ao erro e a sensação de bem-estar e inovação.
Foi tamanha a mudança que um destes líderes, mudou o nome do cargo para “Head & Heart of Data Analysis”. Com tudo isso, meu dia a dia mudou também. Percebi que ensinamos o que mais precisamos aprender. Eu levo uma vida bem leve, sou bem-humorada e, na maior parte do tempo, estou de bom humor. Não queremos criar um exército de piadistas de plantão, mas, sim, gerar uma sensação de bem-estar comum, com mais otimismo e incentivadores nas organizações.
A vigésima edição do estudo da IBM “Build Your Trust Advantage”, divulgado semestralmente, entrevistou cerca de 13,5 mil executivos globalmente para examinar como as empresas chegam a liderança de mercado, enfatizando a confiança na utilização e no intercâmbio de dados.
A pesquisa, conduzida pelo IBM Institute for Business Value (IBV) em cooperação com a Oxford Economics, entrevistou executivos C-level responsáveis por marcas líderes em 98 países e 20 indústrias em todo o mundo, incluindo a América Latina. O estudo mostrou que a liderança de mercado é alcançada com mais frequência quando uma organização estabelece um alto nível de confiança nos dados de seus clientes, em seus processos de negócios e com o ecossistema de parceiros.
Por meio de pesquisas quantitativas e qualitativas, ficou claro que havia um conjunto de líderes que se destacaram por entender que a transparência e a reciprocidade são ingredientes primordiais para ganhar a confiança do cliente, assim como gerar crescimento. Esses líderes aproveitam os dados para gerar confiança nos consumidores, criar uma cultura de tomada de decisão com base em dados, e frequentemente compartilham dados com parceiros do ecossistema sem abrir mão da vantagem competitiva. Também foi descoberto que esse grupo supera seus pares em inovação e gerenciamento de mudanças, assim como em crescimento de receita e lucratividade, oferecendo resultados 165% mais altos.
Esses líderes têm um profundo conhecimento de que construir confiança nos relacionamentos com os clientes é um imperativo estratégico e trabalham fortemente para conquistá-los e mantê-los. De fato:
• 82% dos líderes acreditam firmemente que os dados ajudam a criar uma vantagem estratégica para fortalecer o nível de confiança do consumidor, bem como seus resultados.
• Os líderes também superam seus pares em 22% na capacidade de respeitar a privacidade dos dados dos clientes como uma vantagem competitiva central.
Isso é extremamente importante no momento em que os consumidores relatam mais preocupações do que nunca sobre a vontade de compartilhar informações pessoais. Um estudo relacionado da IBM sobre privacidade de dados constatou que 81% dos consumidores globais dizem que, no ano passado, se preocuparam mais com a forma como as empresas usam seus dados.
Felizmente, o mesmo estudo constatou que também há uma maior disposição de compartilhar informações com companhias que têm transparência em relação à utilização dos dados: 81% disseram que apoiam ativamente empresas que são transparentes sobre como usam seus dados e evitam fazer negócios com organizações que não o fazem. Como resultado, as companhias que conquistaram a confiança do cliente têm mais probabilidade de reter os dados que possuem. “As organizações líderes que colocam sua confiança no centro da maneira como usam os dados com seus clientes estão criando enormes oportunidades para obter maior sucesso”, disse Mark Foster, vice-presidente sênior de IBM Global Business Services.” As empresas de hoje precisam ser capazes de ganhar a confiança de seus clientes enquanto confiam nos dados de seus próprios processos e ecossistemas, ou eles rapidamente ficarão para trás de seus pares”.
Embora o estudo esteja concentrado na necessidade de transparência em como as empresas lidam com os dados dos clientes, também destaca a importância de confiar nos dados encontrados em uma organização. Foi descoberto que os líderes se esforçam para garantir que os dados dentro das suas próprias paredes sejam precisos e limpos, para que possam tirar proveito deles para tomar decisões mais bem informadas, como desenvolver novos modelos de negócios e entrar em mercados novos ou emergentes.
• Oito em cada dez líderes dizem que eles e seus colegas dependem muito de dados para melhorar a qualidade e a velocidade das decisões que tomam.
• 70% já usam os dados extensivamente para desenvolver novos modelos de negócios (112% a mais que seus pares), enquanto 66% já usam os dados para tomar decisões informadas ao entrar em novos mercados.
• Na América Latina, 14% dos entrevistados estão obtendo os maiores retornos com o uso dos seus dados e superam seus pares em crescimento de receita e lucratividade.
O estudo também revelou uma ênfase na importância da criação de ecossistemas confiáveis. Os dados que simplesmente permanecem dentro da organização têm mais probabilidade de se desviar do que de aumentar seu valor. As organizações líderes estão liberando seus dados e eliminando o risco de trocas de dados em um ecossistema compartilhado, permitindo que circulem amplamente, sem sacrificar a responsabilidade de garantir licenças e protegê-las. Esse comportamento continuará a crescer ao longo do tempo:
• 56% dos líderes já estão adquirindo e compartilhando dados amplamente com sua rede de parceiros e 85% esperam que suas redes de parceiros se expandam nos próximos anos.
• Os líderes esperam que a evolução das plataformas de negócios digitais exija uma nova abordagem para o compartilhamento de dados.
• 62% dos líderes já estão integrando novos modos de monetização em suas estratégias de dados.
Exercer uma liderança eficaz sem dúvidas é um grande desafio. Para conquistarmos as nossas metas é necessário realizar uma autoavaliação diária para “acertar na dose”. Eu mesma enquanto líder muitas vezes não percebia que estava “forçando a barra”, até com ações aparentemente inofensivas, como tentar remarcar aquela reunião que a pessoa cancelou ou persistir para envolver um colega mais tímido a interagir e expor sua opinião.
Eu assumia de certa forma a responsabilidade do “bem-estar” coletivo, e dedicava muita energia para tornar o ambiente agradável. E assim me convencia da minha boa intenção. Mas será que era esse mesmo o meu papel de líder? E você, em algum momento já parou para se perguntar se exagera em seu papel de líder?
Com muitos erros e acertos aprendi que para obter sucesso o importante é não pesar. Todos os líderes irão exagerar em algum momento, mesmo tentando ser a melhor versão de si. Somos humanos, erramos e aprendemos. Mas, ao longo da minha experiência, percebi que para se viver bem a liderança é importante aprender a equilibrar seus comportamentos e torná-los naturais.
Ao controlar melhor as emoções você se sente equilibrado, se torna mais leve e essa energia positiva reflete nas pessoas ao seu redor. Com isso, você ganha aderência, eficiência e engajamento da equipe. Acredito que o papel de um líder é conscientizar cada um de suas responsabilidades e servir o seu time. Uma boa liderança está baseada no relacionamento com a equipe, afinal, ninguém obtém sucesso sozinho.
O aprendizado principal é não forçar. Força vem do latim Fortia e tem vários significados, mas o que considero mais valioso é: “o que ocasiona movimento ou faz alguma coisa se mover; impulso”. Ou seja, forçar é fazer o outro se movimentar. E esse é justamente o nosso grande desafio como líder: convide as pessoas a se movimentarem, inspire-as a evoluírem, desperte nelas a vontade de melhorar, mas não as obrigue a sair do lugar.
A primeira lição que aprendi com o trabalho de Coach Executiva é que os adultos só mudam seus comportamentos quando eles realmente querem. Sem esse despertar interno, dificilmente alguém irá se comprometer com a disciplina que uma mudança requer.
A segunda é que todo líder de sucesso é competitivo. Nenhum líder quer ver o time todo se movimentando, melhorando e ficar de fora. Ou seja, cada um tem o seu momento do despertar. Nós decidimos mudar quando o esforço vale o resultado. A liderança inicia em mim, e assim é possível inspirar os outros com o nosso exemplo.
Luciana Carreteiro, coach executiva especialista em desenvolvimento de alta performance para liderança e fundadora da Kyma Coaching, empresa que apoia executivos e empresas a potencializarem suas competências
Você tem que se virar nos 30 para poder entregar o seu produto/serviço e conciliar com o setor administrativo-financeiro de seu empreendimento?
Tem sido cada vez difícil tomar decisões financeiras sem se perder no meio das planilhas?
Perder o controle do financeiro do próprio negócio é o que tem feito vários empreendedores do Brasil fecharem as portas. Isso acontece porque ter previsibilidade nos resultados de sua empresa e saber que essa projeção se concretizou é fundamental.
Para poder ter foco no negócio, muitos empreendedores têm optado pela terceirização financeira. Afinal de contas, o fluxo de caixa é vital para que a empresa continue funcionando.
Saiba quais são os impactos do fluxo de caixa na sua empresa e porque a sua compreensão é importante para melhor o desempenho financeiro de seu empreendimento:
O que é fluxo de caixa?
O fluxo de caixa é uma ferramenta de controle financeiro importantíssimo para que os empreendedores garantam o melhor retorno possível para o capital que a empresa dispõe no momento.
A partir do controle das movimentações financeiras, é possível ter informações fundamentais para controlar o dinheiro que entra e que sai do caixa durante determinado período de tempo.
Além de controlar a entrada e saída do dinheiro, com ele também é possível controlar o recebimento e pagamento de contas.
Ao contrário do balanço financeiro, o fluxo de caixa não tem relação com lucro ou prejuízo, pois é uma ferramenta que não compreende a avaliação dos resultados.
Compreender a variação do fluxo de caixa permite que as suas finanças tenham mais previsibilidade.
Seu principal objetivo é garantir o equilíbrio das finanças em dia, o que permite que a sua empresa renda sem precisar movimentar o capital.
Naturalmente, para atingir esta previsibilidade, é preciso que os empreendedores conheçam o processo financeiro de seu próprio negócio. Por isso, é de suma importância que tenham um método de gestão eficaz e contem com o suporte de boas ferramentas (daí a importância da terceirização financeira).
O caixa de uma empresa é calculado ao somar o caixa inicial com as entradas, subtraindo o valor que saiu. Ainda é preciso adicionar as contas a receber.
O fluxo de caixa realizado se relaciona ao passado e presente de um empreendimento. Já o previsto é, como o nome diz, algo relacionado ao futuro, ou seja, é feito com base nas previsões reais de entrada e saída do caixa.
O que é fluxo de caixa projetado?
Como o nome já diz, o fluxo de caixa projetado é uma projeção das entradas e saídas financeiras de uma empresa durante certo período.
Antes de mais nada, é preciso deixar claro que o controle do fluxo de caixa é de extrema importância para que a projeção seja a mais real possível.
Em outras palavras, deve-se além de anotar as entradas e saídas do caixa, é importante que os empreendedores coletem todas as informações do setor financeiro, como pagamentos realizados e recebimentos, além das suas prioridades.
A maioria dos empreendedores do Brasil fazem esse controle com tabelas feitas no papel ou planilhas no computador, como no Excel. Entretanto, a forma mais fácil e eficaz de manter as finanças em dia, é a partir de um sistema de gestão financeira.
Benefícios do fluxo de caixa projetado
A curto prazo, projetar os resultados do caixa é importante para descobrir o valor que está sobrando no caixa, e quando está faltando recursos. O fluxo de caixa projetado pode ajudar você a escolher as melhores datas para pagar fornecedores e outros vencimentos, por exemplo.
A projeção permite que os empreendedores prevejam situações de crise, como falhas e possíveis riscos e possam tomar alguma atitude antes mesmo do problema acontecer. Com isso, a empresa cria uma “barreira” contra imprevistos.
Ademais, projetar como será o caixa no futuro é importante para que você identifique o momento exato de se fazer um novo investimento, como expandir o seu negócio ou investir no marketing.
O que é fluxo de caixa realizado?
O objetivo do fluxo de caixa realizado é mostrar o comportamento das entradas e saídas dos recursos financeiros da empresa em certo período de tempo.
Com ele, é possível que os empreendedores definam qual é a tendência de uma empresa.
Como já foi dito, é preciso ter em mãos o resultado para criar um fluxo de caixa projetado que seja preciso. Dessa forma, o fluxo realizado também serve como base para que o empreendedor faça um planejamento das projeções.
Além disso, você também poderá identificar as razões de possíveis variações (falha de projeção e/ou falha na gestão financeira).
Como controlar o fluxo de caixa
Ter o fluxo de caixa é importante para a realização de qualquer atividade dentro de uma empresa. Confira como fazer uma planilha corretamente:
•Primeira coluna: Anote todas as entradas, não se esqueça de colocar no papel os pagamentos que vai receber, os empréstimos e o dinheiro de seus sócios;
•Segunda coluna: Anote todas as saídas, inclusive os pagamentos de contas, despesas (custos fixos), pagamentos e compras realizadas;
•Terceira coluna: anote todas as movimentações realizadas ao longo de um determinado período de tempo;
•Para cada dia, é preciso que seja colocada uma coluna para o fluxo previsto e outra para o fluxo realizado;
•A coluna do fluxo realizada deverá ser preenchida apenas quando fechar o dia de trabalho da empresa.
Benefícios do fluxo de caixa
O fluxo de caixa é de suma importância para que a empresa mantenha as finanças em dia e, consequentemente, que a gestão seja eficaz.
Ao contrário do que muitas pessoas pensam, o controle do caixa não é só para empreendedores de sucesso e de grandes empresas, mas também para micro, pequenas, e médias empresas.
Na verdade, o que separa pequenos empreendedores dos empreendedores de sucesso é, justamente, a forma com que lida com as finanças.
Hoje em dia, muitas instituições de crédito exigem que seja apresentado o fluxo de caixa para conceder empréstimos.
•Maior organização das finanças;
•Oferece um maior controle financeiro;
•Facilita a tomada de decisões dentro da empresa;
•Aumenta a eficiência da empresa;
•Faz com que o planejamento financeiro seja mais palpável, ou seja, é mais fácil verificar se é possível fazer novas aplicações, investimentos, etc.
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Deniane Bezerra, CEO e fundadora da Vibratto, empresa especialista em terceirização financeira para startups e PMEs
Quando falamos sobre ligar metas à remuneração (geralmente bônus) de maneira direta, nos referimos à insistência de algumas empresas em associar o batimento de metas à remuneração de maneira matemática. Por exemplo: Roberto é gestor de marketing da e tinha como meta elevar o market share da empresa a 35% (a partir dos atuais 30%). No fim do ano, apurou-se que a participação da empresa no mercado era de 34%, ou seja, Roberto bateu 80% da sua meta.
O RH, então, pegou os 80%, comparou-os com a tabela de PLR e percebeu que a regra é que, quando um funcionário bate 80% da meta, ele ganha dois salários mensais de bônus. Nosso objetivo com esse artigo é mostrar diversos exemplos práticos que ilustram como é complexa e pouco produtiva essa prática. Não faz sentido associar diretamente metas e remuneração porque, nem sempre, meta é sinônimo de performance. Um exemplo que temos usado muito: Hermes e Renato são vendedores e, ambos, como metas de vender R$ 100 mil. Ao fim do ano, Hermes e Renato apuram suas vendas do ano e fecham suas metas com R$ 90 mil em vendas, ou seja, batem 90% de suas metas.
Faz sentido que ganhem a mesma coisa? Agora vamos adicionar um grau de complexidade à decisão: Hermes cobre o setor de construção civil, e Renato, o de agronegócio. Em 2016, aproximadamente cinco mil construtoras e incorporadoras fecharam suas portas em meio à grave crise impulsionada por desemprego e juros altíssimos. No mesmo ano, o setor de agronegócio passou bem pela crise: o real desvalorizado tornou os produtos agrícolas brasileiros mais baratos no mercado estrangeiro, o que potencializou as exportações aos países desenvolvidos. Dado esse cenário, Hermes teve um ano dificílimo e, mesmo assim, bateu 90% da sua meta. Virou incontáveis noites, procurou novos clientes no interior do Brasil. Renato, por sua vez, teve um ano bastante típico: vendeu para sua carteira tradicional de clientes, sem grandes acrobacias.
E agora, faz sentido que ganhem a mesma coisa? Mais do que isso: se pagarmos a mesma coisa aos dois, estamos sendo meritocráticos? Meu ponto aqui é que tentar medir performance com base em uma simples continha matemática, raramente, produz resultados justos. O “modelo matemático” de performance é daqueles multivariados, impossíveis de se prever. Ademais, avaliar performance é o trabalho do gestor de pessoas. Se você concordou comigo que o exemplo anterior, do Hermes e do Renato, é longe do trivial, você também concorda que se queremos ligar diretamente % de batimento de metas e remuneração teremos que ser muito mais precisos na “contratação” das metas. Talvez, se tivéssemos previsto que o ano do Hermes seria muito mais difícil do que o ano do Renato, poderíamos ter dado ao primeiro uma meta mais baixa, para tornar a conta mais justa.
Assim, Hermes com a sua meta de vender R$ 60 mil e Renato com a sua meta de R$ 100 mil estariam jogando um jogo justo e equilibrado. E como podemos chegar a essa conta? Para esse caso, a empresa pode contratar uma consultoria econômica e pedir a ela que faça projeções sobre as perspectivas de cada setor (crescimento, margens de lucro entre outros indicadores para o ano) e, a partir deles, ser feita uma estimativa. A empresa deve fazer uma série de reuniões e validações das metas contratadas, e melhor ainda, criar uma área interna de “performance”, cuja principal responsabilidade será ter certeza de que todos possuam metas “justas”, que levem em conta todas as nuances de cada função. Assim, com as metas corretas, minimizamos a chance de termos um bônus relacionado às metas injusto.
E se, no meio do ano, o Presidente do Brasil cai de amores com o setor de construção civil e outorga uma nova Medida Provisória que diz que todas as construtoras e incorporadoras não precisarão pagar mais impostos e que, além disso, receberão empréstimos a custo zero do BNDES? Renato, que tinha uma meta de R$ 60 mil, agora pode ser agraciado com um segundo semestre excelente. Se ele vender R$ 80 mil com uma meta de R$ 60 mil, vai ter batido 133% da sua meta, e vai ganhar sem dúvida um bônus mais agressivo do que Hermes. Isso é meritocrático?
Hermes receberá um bônus em função da média ponderada do seu atingimento de metas na área antiga, que contará por oito meses e alguns dias, e da área nova, que contará por três meses e alguns dias. Uma simples equação:% de atingimento do ano = (% de atingimento da função antiga x fator de ponderação i) + (% de atingimento da função nova x fator de ponderação ii). Fator de ponderação i e ii = dias corridos na função i e ii / 365. Aí o Hermes se informa dessa conta e fica um pouco preocupado: ele estava trabalhando em um negócio enorme com a construtora Tabajara, e estava marcado para sair depois de 25 dias da sua troca de função. Hermes apresentou o novo vendedor, Dimas, que o substituirá, ao pessoal da Tabajara, e Dimas ficará apenas imbuído de assinar na linha pontilhada. Ou seja, a % do atingimento das metas de Hermes na semana de sua troca não refletirá o importante trabalho que ele fez com no grande negócio.
Ora, mas ele terá a nova função para bater metas nos meses restantes do ano, certo? Mais ou menos: os três meses do ano são muito fracos na área de Operações, pois o ano fiscal já acabou para a matriz, e nenhum projeto sai do forno na época. O que fazemos? Ajustamos a fórmula no caso a caso? Deixamos o Hermes com as metas da função passada (se sim, qual a “linha de corte” a partir da qual isso acontece?) E se a mudança fosse em abril, o que aconteceria?
Agora vamos imaginar que a área administrativa da empresa tenha um analista chamado Toninho. Ele, diferentemente do Hermes e do Renato – que estão na área comercial, portanto, com remuneração variável e mais agressiva – tem bônus máximo possível é de dois salários no fim do ano. Toninho chega em setembro, e percebe que não vai conseguir bater a meta, de reduzir em 40% o tempo médio de processamento de um pedido. Além de saber que não vai bater a meta (ele só conseguiu reduzir o tempo em 10% até agora, e não vê muito bem como reduzir o tempo ainda mais), também sabe que não vai ganhar um bônus: ele só ganharia alguma coisa se batesse pelo menos 80% da meta.
Assim, Toninho pensa: “eu não vou me esforçar para melhorar o resultado nessa meta já que não vou ganhar bônus mesmo. Vou correr atrás da meta para bater 75% dela e ficar a ver navios? Prefiro ficar tranquilo”. Ou seja, metas diretamente associadas a bônus criam um contrato implícito, que diz que a decisão de bater ou não meta é do funcionário: quem perde é ele e, ganha, quem batê-la.
É necessário que gestores e funcionários estabeleçam metas relevantes, alinhadas com o negócio e ambiciosas. Após combinarem metas, precisam acompanhá-las semanalmente (ou quinzenalmente) em reuniões de time, passando por cada uma das metas, seu status, próximos passos etc. O funcionário precisa ser responsável pela meta, e quem garante isso é o seu gestor direto. Ambos precisam avaliar de maneira honesta e transparente se as metas foram batidas. Mas, em última instância, quem dirá se Hermes ou Renato tiveram mais ou menos performance serão os gestores, após avaliarem em conjunto seus números, a economia do País, os negócios gerados pelo CEO da empresa, e todos os outros fatores observados durante o ano. É essa sua função.
Francisco Homem de Melo , fundador da Qulture.Rocks, software de gestão de desempenho.
Apenas 40% dos líderes de Recursos Humanos têm um plano de trabalho de transformação digital implementado. Além disso, apesar de 70% reconhecerem a necessidade de uma transformação da força de trabalho, apenas 37% estão muito seguros sobre a capacidade de modificar a área de RH. Essas são algumas das conclusões da pesquisa “O futuro do RH” (The future of HR, em inglês), conduzida pela KPMG entre julho e agosto com 1.201 altos executivos da área de 64 países, representando 31 setores da Ásia-Pacífico, Europa, América do Norte, Oriente Médio, África e América Latina.
“Os líderes de Recursos Humanos mais arrojados estão agindo de forma consistente e sem hesitação, apostando na transformação da área como fator determinante para o sucesso dos negócios. Um modelo mais moderno, ágil e focado na experiência do empregado está alinhado com a aplicação de novas habilidades de gestão, inteligência artificial e robótica para integrar talentos humanos e estratégias digitais”, afirma Patrícia Molino, sócia-líder de Pessoas e Transformações da KPMG no Brasil.
A cultura do local de trabalho também mereceu destaque na pesquisa, sendo considerada uma barreira à transformação digital para 41% dos respondentes. Aproximadamente um em cada três respondentes (35%) disse que a cultura é mais orientada para tarefas em vez de ser inovadora ou experimental. Outra conclusão importante é que as áreas de RH que estão passando agora por processos de transformação digital avaliam que as deficiências de habilidades (51%) e a falta de recursos (43%) são as principais barreiras para alcançar mudanças mais profundas. O conteúdo também revelou que 42% dos entrevistados concordam que preparar a força de trabalho para o futuro utilizando inteligência artificial é um dos maiores desafios a ser enfrentado nos próximos cinco anos.
Outro dado relevante é que mais da metade dos executivos (60%) acredita que a inteligência artificial criará menos postos de trabalho do aqueles que serão eliminados e exigirá maior qualificação dos colaboradores. “A pesquisa também revela que há uma parcela significativa de líderes que estão assistindo passivamente as transformações do mercado, esperando que outras áreas como tecnologia da informação mostrem o caminho para iniciar as mudanças”, completa a sócia da KPMG. Esta postura não é compatível com a expectativa dos CEOs segundo o estudo CEO Outlook, onde 72% relataram que preferem iniciar a disrupção em suas empresas e não esperar que a mudança ocorra no mercado para depois reagir, pois 60% acreditam que este processo é mais uma oportunidade que uma ameaça.
Aproximadamente metade da amostra da pesquisa é de empresas com número de funcionários com número igual ou superior a 5 mil e 42% dos respondentes são de organizações com receita anual superior a US$1 bilhão. O conteúdo está disponível na íntegra no link – assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/xx/pdf/2018/11/future-of-hr-survey.pdf.
Por Valéria Novas, Head of CRM and People Management da Organica
O tempo em que o foco das empresas estava em crescer a produtividade e reduzir os custos olhando basicamente para tecnologia e automação de seus processos internos passou, hoje tudo é automatizado, porém vivemos um momento no qual tudo pode ser copiado com facilidade e rapidez e isso afeta definitivamente a vantagem competitiva e trás para o protagonismo “o como fazer” e não mais “o que fazer”.
Na era digital, a tecnologia permite cada vez mais a agilização e automação de processos, apesar disso ter exigido maior capacitação dos profissionais, sabemos que as competências técnicas são facilmente alcançadas, isso coloca em destaque os chamados soft skills, ou seja, as habilidades mentais, emocionais e sociais que as pessoas desenvolvem ao longo de suas experiências.
Essas competências comportamentais norteiam as atitudes através das quais as pessoas viabilizam suas entregas e agregam valor para a companhia, levando em consideração a forma como acontece as relações interpessoais, criatividade, colaboratividade, inteligência emocional, processo de tomada de decisão, flexibilidade, riscos e até a forma como administram os erros, ou seja, “o como fazer” é o grande diferencial, justamente porque estamos falando de questões particulares geradas pelo aprendizado individual, portanto, mais difíceis de serem reproduzidas pela concorrência.
Nunca foi tão importante fazer uso absoluto das potencialidades humanas como diferencial no mercado, a empresa que consegue entender isso e, fazer uma boa gestão de pessoas, além de canalizar, direcionar e evoluir as características pessoais e valores de seus profissionais, desenvolve uma forma única de experiência para o mercado, elas sairão na frente nessa corrida tão acirrada dos negócios, no entanto, por que a gestão de pessoas é um tema tão desafiador?
Segundo Bergamini e Tassinari, muitos são os executivos que têm dificuldade com problemas humanos no ambiente de trabalho. Normalmente admitem que os problemas técnicos são fáceis de ser solucionados, mas que dificilmente deixam um dia de trabalho com a certeza de que resolveram todos os problemas relacionados às pessoas, esse é o fator de maior preocupação. Existem diversas questões que podem ser individuais ou organizacionais que afetam significativamente o desenvolvimento e a potencialização de conflitos entre as pessoas no ambiente corporativo, tornando o ambiente negativo do ponto de vista emocional e prejudicando a produtividade.
Ao passo que os aspectos comportamentais estão em evidência, as empresas precisam propiciar um ambiente que permita a expressão autêntica dessas competências e com isso atinjam o máximo potencial através das pessoas. Quando as empresas não investem esforços para minimizar fatores geradores de conflitos e não conseguem garantir a sinergia no time de profissionais, entendendo e gerindo as diferenças e aspirações individuais, a maioria das pessoas é afetada, ficam desmotivadas, perdem auto-estima, deixam de evoluir e consequentemente impactam os resultados.
O ponto de partida é compreender a cultura da empresa, conhecer a essência e trabalhar com pessoas alinhadas com ela e que tenham o DNA que levará a companhia a realizar seu propósito. Somente a criação de times sinérgicos do ponto de vista das competências comportamentais garantem alta performance. Saber que na era digital a tecnologia é o meio de atingir eficiência, mas que o grande diferencial competitivo está em construir uma estratégia que dá protagonismo para as pessoas, permitirá criar e evoluir times coesos, com a potencialização das forças individuais trabalhadas de maneira colaborativa e complementar, essa é a melhor receita para contornar os desafios competitivos e ter um negócio bem sucedido.
O uso de tecnologias inovadoras e disruptivas pelo mercado corporativo no Brasil já é uma realidade. Em alguns segmentos, como o Fiscal & Tributário, é até mesmo uma necessidade para se manter competitivo e em conformidade legal. Afinal de contas, o Brasil vive um cenário de constantes alterações na legislação tributária, com uma média de 45 alterações por dia útil, desde 1988. Além disso, a Receita Federal ampliou em 68,5% o recolhimento de impostos desde adotou o envio digitalizado das obrigações fiscais por parte das empresas, em 2016.
As principais inovações que atendem a busca por mais inteligência, eficiência, redução de custos e compliance são a Computação em Nuvem, Análise de Dados e Inteligência Artificial. A mais recente iniciativa nesse sentido no mercado brasileiro é o lançamento da plataforma ONESOURCE TAX ONE da Thomson Reuters, multinacional de soluções em tecnologia para os segmentos Fiscal, Tributário, Jurídico, Contábil e de Comércio Exterior. A ferramenta traz os benefícios da computação em nuvem para todas as suas soluções voltadas para gestão fiscal e tributária das empresas, integradas em um único produto. Ou seja, agora é possível acessar a ferramenta de qualquer navegador ou dispositivo móvel com acesso à internet, na hora e no local em que for necessário.
“O futuro das empresas dependerá muito da sua capacidade para tomar decisões sobre compliance com agilidade e precisão, em escolher os melhores parceiros para manter uma alta performance no mercado e inovar a maneira como trabalham com a ajuda da tecnologia. Essa combinação está no cloud, que garante protocolos de segurança de dados muito superiores aos dos servidores internos, aumentam a eficiência em escala geométrica e garantem maior conformidade legal para as obrigações fiscais, um dos pontos mais delicados do dia a dia corporativo no Brasil e na América Latina”, afirma Santiago Ayerza, líder do Segmento Corporativo da Thomson Reuters na América Latina. De acordo com um levantamento da consultoria Gartner, em 2020, mais de 30% dos investimentos em novos softwares será exclusivamente para soluções na Nuvem.
Iniciativa atende às necessidades do mercado
O levantamento ROAD TO THE FUTURE: desafios e oportunidades para a adoção de tecnologias nas empresas, feito em 2018 pela Thomson Reuters em parceria com a Live University, universidade especializada em Negócios, com mais de 300 profissionais brasileiros em posição de liderança mostrou que 80% dos respondentes não acreditam que será possível se manter competitivo sem acompanhar as tendências tecnológicas nos próximos três anos. Entre os objetivos principais das companhias estão a Mitigação de Riscos/Compliance (42%) e Aumento de Eficiência (27%).
“O lançamento é mais uma iniciativa que comprova o pioneirismo da Thomson Reuters em inovação para gestão fiscal e tributária, já que participamos de todos os recentes projetos do governo, como SPED e Nota Fiscal eletrônica desde sua etapa de concepção. Ao entender as necessidades do mercado, investimos no desenvolvimento de uma nova plataforma que combina os padrões globais de tecnologia e segurança da Thomson Reuters com o profundo conhecimento que temos do mercado local para dar mais um passo para alcançar o objetivo do escritório sem papel e proporcionar às corporações que operam no Brasil mais segurança de dados, menos riscos com o Fisco e inteligência na análise das informações”, agrega Marcos Bregantim, Diretor de Produtos para Corporações da Thomson Reuters no Brasil. “Além do acesso facilitado, a solução em cloud traz importantes diferenciais competitivos, como redução de custos com estrutura interna de TI e manutenção geral; padrões de segurança global nos servidores; atualizações de sistema mais rápidas; e modelo de negócio por meio de assinatura periódica, em vez da aquisição do sistema. Tudo isso resulta em uma redução no TCO (sigla em inglês para Custo Total de Compra)”, completa o executivo.
A ferramenta está adaptada aos principais ERPs do mercado e chega com design reformulado e mais amigável para navegação. As funcionalidades disponíveis permitem fazer desde a gestão de documentos eletrônicos, cumprimento com obrigações municipais, estaduais e federais, geração de relatórios e arquivos, análises, até o preenchimento e entrega do EFD-Reinf, ECF e e-Social. O armazenamento de dados é feito em um Data Center próprio, localizado na cidade de Campinas, interior de São Paulo. Isso garante otimização no desempenho, agilidade na manutenção e atualização, assim como total segurança sobre as informações colhidas. Mais informações no site www.thomsonreuters.com.br.
Henrique Luz é o novo presidente do conselho de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Conforme prevê o estatuto social, a escolha foi feita entre os próprios integrantes do conselho de administração, durante reunião do colegiado realizada na tarde de quinta-feira (28). O executivo substitui Ricardo Setubal, cujo mandato como conselheiro e presidente do conselho de administração se encerrou na mesma data.
Formado em economia e ciências contábeis e com cursos em Harvard, Darden e Singularity University, Henrique Luz possui vasta experiência como líder de empresas de auditoria. Atuou por 43 anos na PwC, dos quais 32 como sócio e 24 como vice-presidente e membro do Comitê Executivo de Liderança no Brasil. No IBGC, integra o conselho de administração desde março de 2017. É membro do Instituto dos Auditores Independentes do Brasil (Ibracon) e conselheiro de entidades como MAM-SP, MAM-Rio, Fundação Nacional do Livro Infantil e Juvenil e Fundação Dorina Nowill para Cegos, nesta última ocupando o posto de vice-presidente do conselho. Henrique Luz também é ex-presidente do conselho de administração do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças de São Paulo (Ibef-SP) e da Associação Nacional de Executivos de Finanças (Anefac).
Também chegaram ao fim os mandatos dos conselheiros Richard Blachet e Isabella Saboya – que a pedido próprio encontrava-se afastada de suas funções no IBGC desde janeiro. Para os três assentos, os associados ao instituto elegeram, em assembleia geral ordinária, os seguintes profissionais:
Iêda Aparecida Patrício Novais é conselheira de administração, conselheira consultiva e coordenadora do comitê de auditoria em organizações privadas, estatais, de economia mista e do terceiro setor. Formada em comunicações (USP) e com diversos cursos em negócios (FGV), é membro do Colegiado Independente Recursal (CIR) do Instituto.
Leonardo Wengrover tem histórico de nove anos de participação nas atividades do IBGC. Engenheiro, com formação internacional voltada a inovação e tecnologia, assumiu a coordenação geral do Capítulo Sul em 2015, expandindo a atuação regional que é uma das prioridades do Instituto. Possui grande experiência em empresas familiares e organizações com e sem fins lucrativos.
Carlos Eduardo Brandão tem participação em Conselhos de Administração de empresas como a Cemig, CEG e Progen e atuação como executivo sênior nas áreas de gestão de pessoas e administração de crises. Formado em engenharia civil pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), é doutor em História e Filosofia da Ciência- HCTE-UFRJ, tem MBA Executivo em Finanças pelo IBMEC-RJ (1993) e Mestrado em Planejamento Energético na COPPEUFRJ (1989). Foi membro do Conselho de Administração do IBGC (2010 – 2014) e do Instituto Ethos (2013 – 2016).
Renovação
Todos os anos, o conselho de administração do IBGC, composto por nove pessoas, renova um terço de seus membros – cujo mandato é de três anos -, que são responsáveis pela eleição ou reeleição do presidente do conselho administrativo do instituto. Tal procedimento é feito no intuito de manter o conhecimento dentro do órgão de forma mais estável, além de promover a renovação constante dos membros.
A implantação de um programa efetivo de compliance deixou de ser prática exclusiva das grandes corporações e tem ganhado destaque também entre as companhias de pequeno e médio porte. É o que mostra a Pesquisa Nível de Maturidade em Compliance 2018, organizada pela consultoria global da Protiviti. Em sua quarta edição, o estudo reúne informações coletadas entre abril de 2017 e abril de 2018, por meio do Portal de Compliance da Protiviti (www.portaldecompliance.com.br), e conta com 446 organizações, de diferentes portes, setores e regiões, o que revela o interesse geral de adequação.
De acordo com as análises, as organizações, embora conheçam as ferramentas para a implantação de um Programa de Compliance, ainda falham no mapeamento de riscos a que estão expostas. Isso significa que, muitas vezes, os esforços e recursos de alocados não necessariamente mitigam os principais riscos de compliance da empresa. “Ou seja, é como se tivéssemos comprado bons remédios, mas sem saber exatamente qual o problema de saúde. Nota-se que houve uma melhora na visão de compliance, mas a visão de risco ainda é baixa”, explica Heloisa Macari, sócia-diretora da Protiviti.
O estudo mostra que 53% das organizações participantes apresentam nível de compliance médio alto e alto, uma vez que possuem o patrocínio da alta direção da empresa, investindo em elementos fundamentais, como Código de Ética, Canal de Denúncias, Planos de Treinamento e Comunicação, Função Compliance, Auditorias, Monitoramentos e Due Dilligence de Terceiros.
“51% das empresas reconhecem, por exemplo, a necessidade de se fazer a diligência de seus fornecedores e terceiros, pois é possível conhecer o histórico das companhias antes mesmo da negociação. Há a consciência de que se o contratado cometer ilícito, a organização também poderá ser responsabilizada”, ressalta Macari.
Por outro lado, existem elementos que necessitam de mais atenção por parte das empresas e, por falta de conhecimento ou atenção, estão sendo negligenciados ou implantados de maneira equivocada, como a Política Anticorrupção, Indicadores de Gestão, Red Flags para situações não usuais, Assessment de Riscos e desenvolvimento de Planos de Ação para Melhorias. Vale salientar que 46% das empresas nunca realizou o mapeamento dos riscos a que estão expostas, base para a efetividade e eficiência de um Programa de Compliance.
Ainda segundo a pesquisa, as organizações brasileiras têm implementando ferramentas que permitem a criação, a comunicação e o controle de normas e boas práticas em todas as camadas da empresa. Mas ainda há desconhecimento da metodologia, falta de expertise ou limitação orçamentária para o mapeamento dos riscos, vulnerabilidades e consequentes desenvolvimentos de Planos de Ação focados. “Saber onde estão os riscos e fazer a gestão constante deles, por meio de novas medidas, controles e treinamentos, é fator chave para a elevar o Nível de Maturidade em Compliance nas organizações brasileiras”.
Perfil dos pesquisados:
. Região: Os estados mais predominantes na pesquisa foram: São Paulo (27%), Rio de Janeiro (18%), Distrito Federal (18%) e Minas Gerais (7%);
. Faturamento: 30% das empresas participantes são micro, 10% pequena, 13% média, 12% média grande, 26% grande e 9% não informaram os dados;
. Colaboradores: 35% tem até 19 colaboradores, 17% entre 20 e 99, 18% entre 100 e 499, 29% acima de 500 e 1% não informado;
– 65% das empresas participantes mantém relacionamento com entidades públicas;
– 71% afirmam ter um Código de Ética e Conduta formalizado. O número aumentou 9%, entre 2017 e 2018;
– 58% acreditam que o Código de Ética é divulgado periodicamente aos colaboradores;
– 62% afirmam que a empresa disponibiliza um Canal de Denúncias para o público interno e 56% para fornecedores e terceiros;
– 67% recebem ao menos 1 treinamento da empresa por ano sobre Ética no Ambiente Corporativo, Código de Conduta Ética, Lei e Política Anticorrupção e afins. E apenas 23% recebem 3 ou mais treinamentos por ano;
– 40% das empresas possuem uma área responsável pelo Programa de Compliance.
O Portal de Compliance é um canal interativo que esclarece aspectos da Lei 12.846/2013, em vigor desde 29 de janeiro de 2014, também conhecida como Lei Anticorrupção ou Lei da Empresa Limpa. O portal disponibiliza gratuitamente a Avaliação do Nível de Maturidade em Compliance. Qualquer empresa pode acessá-lo e responder ao questionário para receber um relatório com análise dos pontos críticos e dicas para resolvê-los.
O mercado atual exige que gestores utilizem ferramentas cada vez mais poderosas e confiáveis para apoiar o processo de tomada de decisão em todos os níveis de gestão da empresa, seja estratégico, gerencial ou operacional, com o objetivo de mantê-la ainda mais competitiva.
Uma tecnologia fundamental para apoiar o gestor em tomadas de decisões eficazes e no desenvolvimento do planejamento estratégico é o Business Intelligence, também conhecido como Inteligência de Negócios, ou como é popularmente conhecido: BI.
Por meio de indicadores, o BI tem a capacidade de fornecer informações com visões macro e micro detalhadas da empresa, além de identificar tendências através de análises preditivas e evidenciar problemas operacionais e gerenciais até então ocultos.
Para a empresa passar a interpretar as informações fornecidas pelo BI, conceitos e processos precisam estar bem definidos e disseminados na rotina da empresa. Cada passo dos processos de negócio precisa estar desenhado, os indicadores de desempenho definidos e as tecnologias precisam suportar a extração de dados de diferentes fontes, ou seja, planilhas, arquivos de texto, múltiplos banco de dados relacionais e não-relacionais, páginas web, arquivos remotos etc.
Após a implantação do BI na empresa e da incorporação da leitura dos seus indicadores na rotina diária dos seus gestores, fica evidente a importância desta ferramenta e o ganho significativo nos resultados financeiros e operacionais.
Resultados reais para o seu negócio
Dentre as inúmeras vantagens que o Business Intelligence pode trazer para um negócio, podemos destacar:
1. Coleta, análise e interpretação de dados de forma rápida, segura e automatizada.
2. Integração de relatórios diretamente com diferentes Bancos de Dados.
3. Aumento da produtividade de análise com a geração automática de painéis.
4. Mobilidade: Consulta dos dados através de dispositivos móveis.
5. Análises detalhadas, amparando ações ágeis, pontuais e corretivas, visando o planejamento estratégico da empresa.
6. Previsibilidade: Verificação de tendências para ações assertivas com base na sua inteligência de mercado.
7. Identificação de problemas operacionais e de gestão.
Diante das vantagens trazidas pelo BI ao ser implementado, em qual momento de maturidade de Inteligência de Negócios a sua empresa está? Para analisar e mensurar o nível de maturidade em Business Intelligence, analise os itens abaixo de cada etapa e identifique em qual posição a sua empresa se encaixa.
Independente de quais forem os seus resultados, é possível evoluir no gráfico de desempenho escolhendo um parceiro de tecnologia para apoiar na construção dos KPI’s (indicadores), na realização da análise de processos operacionais, na definição da melhor ferramenta de ETL e na escolha – sem levantar bandeiras – da melhor ferramenta de Business Intelligence para o seu negócio, além de realizar todo o mapeamento de como deve ser construído até a implantação, treinamento e acompanhamento do uso pelos gestores.
Urair de Oliveira, analista de business intelligence da AMcom, companhia de Tecnologia da Informação especializada em desenvolvimento customizado, sustentação de sistemas, consultoria e alocação de profissionais.
Autor do livro ‘Projeto 66’, que traz um verdadeiro mix de gestão de projetos aplicado numa viagem pela Route 66 – que liga Chicago a Los Angeles (Estados Unidos) –, o consultor Fabio Braggio diz que, em tempos de crise, é importante que empresas e consultores revejam seus métodos para viabilizar projetos dentro de um novo cenário. “Não podemos nos tornar blindados ou impermeáveis ao que está à nossa volta. A única constante é a mudança, por mais paradoxal que possa parecer. Há alguns anos o Brasil tem enfrentado problemas socioeconômicos, alguns estruturais, que culminaram na situação de incerteza que o mercado vive hoje. Tem muita gente com receio de investir, desde simples melhorias em infraestrutura tecnológica, até projetos de pesquisa e desenvolvimento de produtos. Mais do que cruzar os braços e esperar, ou ainda insistir em fazer tudo como sempre foi feito antes, o momento é de revisão dos métodos adotados. Só assim é possível evitar a estagnação e o risco exacerbado”.
Braggio chama atenção para uma característica muito comum das pequenas e médias empresas que vem sendo cada vez mais reforçada: um rígido aumento de controle sobre as etapas de um projeto. “Existe uma ênfase maior no controle de orçamento, despesas ou até mesmo mudanças de escopo. Sobre esse aspecto, os gerentes de projeto têm sido bastante cobrados. Por outro lado, eles precisam alavancar projetos que possam fazer a diferença para a empresa, como um diferencial competitivo. Além de engessar um pouco mais o escopo dos projetos – já que mudanças no que se quer entregar geralmente refletem em alterações de tempo e custo – também o gerenciamento de risco se tornou mais sofisticado”.
Segundo o especialista, não se trata apenas de elencar os possíveis riscos envolvidos em cada etapa do projeto. “Hoje é preciso que o consultor tenha a expertise necessária em termos de prevenção e gerenciamento proativo de riscos. Ou seja: é preciso antever imprevistos e saber exatamente como agir nesses casos, neutralizando situações que poderiam comprometer o sucesso da iniciativa como um todo. Isto se dá através da elaboração de uma matriz de risco e de um plano de mitigação e resposta. Geralmente tratada sem a devida ênfase pelas organizações, a correta gestão de riscos é um dos fatores que aumentam a probabilidade de sucesso nos projetos”.
Bastante conhecido dos brasileiros, o lema “fazer mais com menos” nunca foi tão valorizado como agora dentro das empresas. Sendo assim, cabe ao gestor de projetos otimizar os recursos disponíveis e escolher metodologias capazes de atender a essa nova demanda da economia. “Vale dizer que a primeira mudança já sentida nesse mercado é que a figura do gestor contratado full time, com todos os direitos trabalhistas e férias, foi substituída pela terceirização de especialistas. Hoje, vale muito mais a pena contar com um consultor independente, contratado por empreitada, que vai entregar exatamente o que a empresa espera se quiser se manter no mercado e fidelizar clientes”, diz Braggio. “Mas o que parece ter recrudescido na verdade abriu outro campo importante: o das certificações. Ninguém consegue mais consolidar uma carreira de consultor em gestão de projetos se não partir em busca de especialização, de credenciamento e cases de sucesso”.
