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Agile Scrum – Uma avaliação do ponto de vista executivo – Por Carlos Alberto Jayme

A nossa experiência com Scrum começou em 2007 quando a CINQ estava em mais um de seus ciclos de mudança organizacional. Naquela época, estávamos buscando uma maior presença no mercado externo, certificação CMMI-3 e iniciando nossas iniciativas de inovação apoiada em Design Thinking com foco em resultados de negócio.

Começamos com algumas iniciativas internas devido ao fato de estarmos homologados como Fábrica de Software em grandes clientes do setor financeiro. Os resultados dos projetos como Fábrica eram medianos, tendo qualidade e funcionalidade dentro das expectativas, mas os prazos e custos acima do planejado. Isto exigia grande energia de negociação com os clientes para aprovar “change requests”, o que nem sempre era bem-sucedido e ainda causava pontos de conflito.

Este cenário fomentou algumas iniciativas internas para estudarmos a metodologia Agile com o framework Scrum. Também fomos procurados por um dos diretores da Nokia, Marcio Machado, o qual estava fazendo mestrado em engenharia de software com foco em Scrum. Sabendo de nossas iniciativas, ele nos procurou para realizar um estudo de caso na CINQ para seu trabalho. Aproveitamos este momento para treinar nossos gerentes de projeto, arquitetos e analistas nesta nova metodologia.

Em 2008, fomos homologados como um dos fornecedores globais de uma grande empresa europeia com operações em vários países. O time do Canadá nos visitou, nos treinou mais uma vez e solicitou que todos os projetos passassem a usar o Scrum.

Os projetos internacionais, portanto, passaram a operar em sua totalidade com o Scrum, cuja cultura era fomentada diariamente. Por outro lado, nos projetos nacionais ainda precisaríamos convencer nossos clientes. Desta forma, operávamos parcialmente.

Patrocinado por um de nossos clientes globais, recebemos em outubro de 2011, um treinamento extensivo do Sr. Agile Coach, Allen Bennett (https://www.scrumalliance.org/community/profile/abennett6). Aproveitamos a vinda dele para treinar todos nossos líderes de projeto e principais profissionais ligados ao desenvolvimento e testes de software.

Contudo, incutir uma cultura é algo que se leva tempo e muita dedicação. Agile é um mindset e não adianta dizer que a empresa é ágil se pequenas ações e decisões são procrastinadas ou postergadas. Para reforçar ainda mais a cultura, em meados de 2015 contratamos a Adaptworks para termos um treinamento com o facilitador Alexandre Magno. Além dos líderes de projeto, participaram Analistas de Negócio e lideranças das demais áreas da empresa. Todos os participantes obtiveram certificação CSM (Certified Scrum Master).

A partir de então, a CINQ adotava o Scrum em todos os projetos, mas ainda existiam algumas barreiras com clientes mais conservadores. Mesmo assim, rodávamos a metodologia internamente e mostrávamos uma interface cascata com o cliente.

Após estas iniciativas de capacitação, continuamos investindo em treinamentos pontuais, principalmente para os novos profissionais integrantes do time. Em 2018, lançamos o programa de capacitação CINQ Tech, onde iniciativas de bootcamp estão em andamento, principalmente para os trainees que entram em cada semestre. Tudo isto para oxigenar e manter a cultura Agile Scrum na empresa.

Tivemos 3 ondas principais de Scrum na CINQ. Na primeira, usávamos post-its, e focávamos mais nas stand-up meetings e menos nas Sprint Plannings e Reviews. Na segunda, passamos a usar Jira/TFS e dar mais ênfase nas Plannings e Reviews, principalmente reforçando a necessidade da presença do Product Owner nestes eventos. Na terceira onda passamos a ter um approach mais firme de movimentar as entregas para os ambientes de homologação dos clientes, adotando a filosofia de DevOps.

Estou contando esta longa história para mostrar que Agile Scrum é uma questão de determinação e muita dedicação. O patrocínio e engajamento do nível executivo é tão fundamental quanto o acolhimento do time de profissionais na adoção das práticas.

Após 10 anos de uso contínuo do Agile Scrum, podemos dizer que temos uma cultura ágil presente em nossa empresa.

A teoria é extensa sobre o assunto e não cabe aqui repetir os princípios que regem o Agile, mas gostaria de colocar percepções que fazem a diferença do ponto de vista executivo.

São vários os pontos que me agradam no Scrum e que determinam melhores prazos, melhores entregas e melhor alinhamento de expectativas:

1- Objetivos e Visão do Projeto

Percebo que no Scrum busca-se priorizar “o quê” e não o “como”. Do ponto de vista executivo espera-se que uma iniciativa de software resolva, aprimore, otimize algum desafio de negócio. Então busca-se definir claramente qual é razão em termos de negócio que pretende-se atingir, qual valor entregar.

2- Flexibilidade do escopo

É um grande erro fechar a priori o escopo de um determinado projeto. Eu trabalho desde 1982 na área e não me lembro de algum projeto que tenha se mantido fiel ao escopo inicial. Desenvolver software é um processo iterativo e incremental. As melhorias, novas funcionalidades, problemas de integração e operação são percebidos ao longo da construção. Em um modelo de escopo fechado, as mudanças não são bem-vindas. Além disso, quando se especifica um software são consideradas muitas funcionalidades que nem sempre são úteis ou trazem valor. Nos modelos cascatas, temos o triângulo de ferro determinando o escopo, o prazo e o orçamento. Nos modelos ágeis, procuramos determinar o prazo e o orçamento com base no roadmap inicial do projeto. No entanto, as mudanças são bem-vindas e as funcionalidades que trazem real valor são priorizadas.

3- Granularidade das entregas

Que alívio falar de entregas frequentes quando lembro das longas fases de análise, especificação, codificação e testes do modelo cascata. Esta é uma das grandes vantagens do Scrum, pois muda-se o mindset para entregar funcionalidades de software que façam sentido em curto espaço de tempo, normalmente de 2 a 3 semanas. Para conseguir este feito, é importante que a cada Sprint seja feito o planejamento e priorização das funcionalidades que serão entregues. Isto exige um envolvimento maior por parte do cliente para definir o que é importante para ele.

4- Comunicação

O Scrum conta com várias cerimônias que asseguram uma comunicação objetiva e frequente entre os vários envolvidos no projeto, considerando áreas cliente e times de desenvolvimento. Eu acredito que problemas de comunicação, em geral, respondem por uma boa parte de problemas de projeto. Este framework assegura uma comunicação fluida, contínua e focada no objetivo do projeto.

5- Responsabilidade (ownership)

Muitos projetos no formato cliente/fornecedor, seja o cliente/ fornecedor áreas internas ou empresas independentes, enfrentam desafios relacionados à responsabilidade de cada área envolvida. No modelo tradicional, ocorrem muitas vezes situações da área cliente entregar uma especificação, participar de algumas reuniões intermediárias, mas verificar de fato o projeto ao seu final. Esta situação normalmente gera frustações de expectativas, desvios de custo, prazo e funcionalidades. No Scrum, a área cliente, representada normalmente pelo Product Owner, tem um papel fundamental na definição e priorização do backlog, ajustando a cada Sprint as funcionalidades de real valor a serem entregues. Isto gera senso de responsabilidade tanto da área cliente bem como do time de desenvolvimento. Na verdade, o que mais gosto no Scrum é que esta questão de área x e y deixa de ter sentido, uma vez que o time, PO e demais envolvidos estão focados no sucesso do projeto. Esta mágica ocorre por conta de um framework simples que assegura todos os pontos aqui mencionados, mas que exige mudança cultural e disciplina para adotar.

É por todas estas razões que decidimos adotar o método Agile, baseado em Scrum e outras práticas ágeis, em todos os projetos e serviços da CINQ. Esta foi uma decisão executiva baseada em percepções no ambiente de trabalho, na satisfação dos clientes e principalmente nos resultados tangíveis atingidos.

Carlos Alberto Jayme, Mestre em Ciência da Computação pela UTFPR, pós graduado em Marketing, Planejamento e Gestão de Negócios pela FAE Business School, Engenheiro Eletrônico e de Telecomunicações pela UTFPR e Sócio Fundador da CINQ Technologies (empresa global de Tecnologia da Informação atuante há 26 anos com projetos de desenvolvimento de software e outsourcing de TI nos mercados nacional e internacional e experiência de 10 anos de Cultura Agile Scrum com aproximadamente 500 projetos ágeis implementados em grandes empresas do Brasil e do mundo).

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Scrum & Gamification – O Poder da Associação

Por Yuri Escariao, Project Manager e Luiz Sérgio Batista Das Neves, Delivery Manager – Cognizant Brasil

Sabemos que nosso cérebro tem uma fantástica habilidade para associar coisas e isso é, de fato, um poderoso processo de aprendizado. Conseguimos aprender e reter informações diariamente, ao associar fatos, conceitos e imagens para criar pensamentos complexos e imagens mentais. Para gerentes de projetos e de programas, esse poder é útil, na medida em que lidam com os chamados três P’s: Pessoas, Processos e Produtos.

Esse poder de associação na gestão de projetos pode ser usado com o framework Scrum e a Gamificação. Mas o que significam estes dois conceitos?

Scrum: no livro “A Arte de Fazer o Dobro de Trabalho na Metade do Tempo”, de Jeff Sutherland, o termo Scrum está associado à forma dinâmica como uma equipe trabalha em conjunto para atingir um objetivo, assim como um jogo de rugby. A partir deste novo modelo de colaboração, a comunidade de gerenciamento de projetos aclamou a obra como um marco definitivo em relação às práticas de gerenciamento de projetos.

Ao reunir a coleção das ideias do livro e associando a estas práticas, o framework Scrum nos leva a lidar com a incerteza e a criatividade de maneira lúdica. Estas duas palavras-chave conduzem a associação do Scrum com Gamificação.

Gamificação: Em 2012, K. Huotari e J. Hamari propuseram, na 16ª Conferência Internacional Mindtrek Acadêmica (Finlândia), uma definição para gamificação: “A aplicação de elementos e princípios de design de games em contextos não relacionados a games”. Isso é exatamente a essência da associação em questão – Scrum tem tudo a ver com dar poder aos times para alcançar um objetivo comum. Portanto, por que não aumentar a colaboração dentro da equipe, introduzindo o conceito de gamificação nas células Scrum?

Todos sabemos que existem jogos sem nenhuma expectativa de ganhos intelectuais ou materiais, onde o foco é apenas se divertir! Porém, estamos procurando associar a diversão com a colaboração no contexto do Scrum e, portanto, reforçar a sensação de ser parte de um time que é motivado a tomar decisões, sempre em busca da melhor solução para o cliente. Assim, surge o pensamento mais complexo envolvendo “Scrum” com “Fun”[1].

Venha e jogue conosco

O framework Scrum fornece ferramentas e procedimentos ao longo dos ciclos de inspeção e adaptação, que chamamos de sprints. No início, temos uma sprint chamada grooming, na qual encontramos todos os envolvidos para começar o projeto. Nesta sprint inicial vamos começar a colaborar no entendimento e refino das necessidades dos usuários, a partir dos épicos e estórias que, em última análise, são os objetivos que a equipe deve alcançar ao longo das sprints. Para cada estoria de usuário, a equipe avalia o esforço de desenvolvimento correspondente, cuja medida é dada em story points. Em nossa experiência implementando células Scrum, também propusemos que os business points (definidos pelo PO) formassem uma pontuação baseada na importância das estórias para o negócio, sendo usados para calibrar as prioridades entre os story points.

Neste momento, podemos naturalmente perceber a possibilidade associar os pontos mencionados com qualquer jogo que você conheça. Essa associação permite o aumento da colaboração no projeto através de jogos, nos quais o time ganha pontos no progresso de seu trabalho.

Em um exemplo prático de um projeto, criamos um ranking baseado na saga STAR WARS. Conforme o time como um todo ia entregando as estórias e, consequentemente, ganhando story points, iam também evoluindo dentro desse universo, começando como YOUNGLING, avançando como PADAWAN e podendo chegar até mesmo a Grão-Mestre JEDI. Os pontos ganhos também puderam ser usados como créditos para ser trocados por armas como sabres de luz, bônus de ataque, defesas e uso da “Força” em um RPG que era jogado pela equipe uma vez por semana, tendo o Scrum Master no papel do Game Master. Por outro lado, estes pontos não poderiam ser ganhos em detrimento da qualidade e, por isso, os pontos correspondentes eram descontados em relação às estórias com erros reportados.

A implementação da gamificação no Scrum foi uma experiência muito gratificante e satisfatória, tanto na dimensão profissional como pessoal. Todo o processo tornou-se mais leve, mais divertido e mantendo a eficiência do time, em linha com os princípios do Scrum. A equipe aumentou sua coesão, trabalhando de forma colaborativa em “missões galácticas” e desafiadoras, ganhando mais pontos para seus membros. Além disso, o Scrum teve plena adesão dos colaboradores, gerou união e aumentou a produtividade, com pessoas comprometidas com os ganhos e a qualidade. Não houve concorrência para ver quem era o melhor mas, sim, para ver como o time faria para vencer o Game Master. A equipe lutou junta para que todos fossem Jedis. Foram adquiridos bottons com as insígnias JEDI para a equipe, e foi ótimo vê-los serem orgulhosamente fixados em suas mochilas.

[1] Mantidas as palavras do texto original para reforçar a associação com a rima das palavras, em linha com a versão em Inglês.

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As principais Escolas de Gerenciamento de Projetos

Apenas um terço dos projetos importantes de uma organização produz os resultados esperados. O restante, infelizmente, perde os seus objetivos estratégicos, criando um enorme custo financeiro. Isso é muito sério, não é mesmo? Por isso, nosso objetivo com esse artigo é falar um pouco mais sobre as principais escolas de gerenciamento para facilitar o seu entendimento e trabalho nessa área.

Supondo que você seja um gerente de projetos e ele está alinhado ou adaptado a cultura e preceitos da empresa que você trabalha. Quais os valores e desempenhos que você acha que ele deve agregar ao trabalho de todos? O primeiro deles é a execução de estratégia, por meio de desempenhos e padronizações confiáveis e que possam se repetir. Em segundo lugar, o projeto deve promover a integração da organização, melhorando a comunicação e colaboração entre as equipes. Por fim, saber escolher qual a melhor escola de gerenciamento seguir. Aquela que mais se enquadra no seu tipo de negócio.

Conheça bem as “escolas” de gerenciamento de projetos

PMBOK

O guia para o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos (Guide to the Project Management Body of Knowledge) é amplamente conhecida pelos estudiosos da área como PMBOK, foi criada pelo comitê de padronização do Project Management Institute (PMI). Ele abraça os principais aspectos contidos no gerenciamento de um projeto, mas não pode ser confundido com metodologia (pois não fornece abordagens diferentes de acordo com cada tipo de projeto). Esse Guia consiste em identificar e conceituar processos, áreas de conhecimento, ferramentas e técnicas. O PMBOK é uma coletânea de melhores práticas que contempla o universo de conhecimentos para gerenciar projetos. Mesmo assim, por sua importância, acabou se transformando em um padrão que serve de fonte para a maioria das metodologias existentes.

ÁGIL (SCRUM)

O SCRUM é um processo de desenvolvimento iterativo e incremental para gerenciamento de projetos e desenvolvimento rápido de software. É utilizado para trabalhos complexos nos quais é impossível predizer tudo o que irá ocorrer.

As metodologias ágeis de desenvolvimento de software objetivam acelerar o desenvolvimento dos programas para melhorar continuamente o processo. Isso gera vários benefícios: aumento da comunicação e interação da equipe; evita falhas na elaboração; permite respostas rápidas às mudanças; organização diária para o alcance da meta definida; aumento significativo da produtividade.

No Scrum, os projetos são divididos em ciclos mensais chamados de Sprints, que representa um tempo definido dentro do qual um conjunto de atividades deve ser executado. Metodologias ágeis de desenvolvimento de software são iterativas, ou seja, o trabalho é dividido em iterações, que no Scrum são chamadas de Sprints e geralmente duram de duas a quatro semanas.

Visual (CANVAS)

O uso do CANVAS no âmbito de Gerenciamento de Projetos foi preconizado por um grande profissional brasileiro da área de Gerenciamento de Projetos: José Finocchio. A ideia principal do Canvas de Projeto é permitir que um plano seja arquitetado de forma visual e colaborativa, permitindo que as principais pessoas relacionadas ao projeto tenham uma a mesma visão à respeito do projeto.

Para projetos pequenos o próprio CANVAS acabará se tornando o próprio Plano do Projeto. Como sabemos, todo o conceito de Concepção de um Projeto está baseado no velho “5W e 2H”: Why, What, Who, When, Where, How long e How Much (Por que, o quê, quem, quando, onde, quanto tempo e quanto custa). Assim, as informações são agrupadas dentro desses mesmos conceitos, por cores, o que ajuda muito o nosso cérebro a visualizar o projeto e por consequência ter um melhor entendimento de tudo que será feito.

Prince 2

O Projects In Controlled Environments (PRINCE) é uma metodologia de gerenciamento de projetos não-proprietário genérico, ou seja, pode ser aplicado em qualquer projeto. O PRINCE2, marca registrada da AXELOS Limited, é genérico e baseia-se em princípios comprovados. As empresas que optam por adotar esse método como padrão, podem melhorar sua capacidade organizacional e maturidade em diversas áreas. Sua flexibilidade permite a ligação com outras abordagens de condução de projetos como o SCRUM para projetos Ágeis.

O método aborda o gerenciamento de projeto com quatro elementos integrados: princípios, temas, processos e ambiente do projeto. Além disso, foca-se no controle de seis objetivos principais do projeto: escopo, tempo, custo, qualidade, riscos e benefícios. A utilização desse método gera vários benefícios como, incorporar práticas e governança estabelecidas e comprovadas como melhores práticas; pode ser aplicado a qualquer tipo projeto e a qualquer tipo de organização; promove linguagem comum, possibilitando um vocabulário comum a todos os participantes do projeto, possibilitando a comunicação efetiva; é uma valiosa e poderosa ferramenta de diagnóstico, facilitando a avaliação, garantia e auditoria do projeto.

Em resumo, um verdadeiro gerente de projetos deve conhecer bem sua equipe, saber definir claramente os resultados desejados, dividir o projeto em etapas, dar liberdade e autonomia aos funcionários. Criar uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos da empresa, entendendo as particularidades da empresa e as melhores práticas de cada uma das escolas de gerenciamento de projetos não é tarefa fácil.

Estudo, comunicação e liberdade de ideias podem ajudar muito nesse processo. Para isso também, é primordial contar com o auxílio de um software especializado para Gerenciamento de Projetos, como o NetProject. Esse tipo de software produz melhores resultados e pode decidir o sucesso do seu projeto.

Fonte: http://netproject.com.br

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Scrum ou PMBOK, qual o melhor para minha empresa?

Os projetos podem ser definidos como um conjunto de ações temporárias com o objetivo de criar um produto, serviço ou algum tipo de resultado único. Ele é tido como temporário, pois tem um início e fim definidos. Além disso, é considerado único já que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo específico.

Como tudo na vida, um projeto precisa de organização e parâmetros. Por isso, existem algumas práticas que definem a melhor forma de conduzir um trabalho, ou seja, o projeto. Duas dessas formas são o SCRUM e o PMBOK. Vamos ao conceito de cada um.

SCRUM

O Scrum é uma metodologia ágil usada para a gestão dinâmica de projetos. Ele é uma ferramenta que permite controlar as atividades, potencializando as equipes que trabalham em prol de um objetivo em comum. Nessa metodologia, os projetos são divididos em ciclos (Sprints). Esse último representa um Time Box dentro do qual um conjunto de atividade deve ser executado. As metodologias ágeis de desenvolvimento dividem o trabalho em iterações, que são chamadas de Sprints no caso do Scrum. Esta metodologia é essencial para muitas empresas atualmente, porque não apenas facilita a definição de objetivos, como também ajuda a cumprir os prazos estabelecidos.

PMBOK

O guia para o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos (PMBOK) pode ser considerada como um divisor de águas na história da gestão de projetos. De autoria do Project Management Institute (PMI) tem por objetivo abranger os principais aspectos contidos no gerenciamento de um projeto. O PMBOK faz uma padronização que identifica e conceitua processos, áreas de conhecimento, ferramentas e técnicas. Não é considerado uma metodologia, mas como já dito, um guia com as melhores práticas para atingir o bom desenvolvimento de um projeto.

Mas quando e qual a melhor forma de utilizar cada um no meu projeto?

Isso vai depender do escopo e do tamanho do seu projeto. Mas, antes de responder essa pergunta, vamos falar um pouco sobre o conceito de escopo.

O escopo descreve todos os seus produtos de um projeto, bem como, os serviços necessários para realizá-los e os resultados finais esperados. Além disso, o escopo descreve o que é preciso fazer para que alcance os objetivos. O escopo de um projeto divide-se em escopo do produto (descreve as características do produto final) e escopo do projeto (descreve o trabalho necessário para que seja entregue com as características especificadas). Em outras palavras, o escopo possui a abrangência das atividades do projeto e lista dos produtos ou entregas a serem fornecidos.

A administração do Escopo compreende o planejamento, a execução e o controle dos produtos ou entregáveis do projeto, ou seja, a administração do escopo define até onde o trabalho vai. O processo de planejar o escopo é feito em duas etapas: declaração (enunciado sucinto dos produtos que serão fornecidos) e detalhamento (relação minuciosa dos produtos que serão fornecidos).

Agora que já temos um embasamento sobre escopo, podemos responder quando utilizar o SCRUM ou o PMBOK de acordo com o tamanho e o tipo de escopo que tem o seu projeto.

Quando se fala em gestão de projetos , a referência não se atém apenas ao controle das ações e gerenciamento das equipes dentro de uma empresa, mas vai além, pois consiste em planejar, definir metas, acompanhar, dar suporte a equipe, mapear performances e identificar quais são os pontos que podem melhorar durante a execução do processo. A boa gestão de projetos depende da implantação de uma metodologia consistente de gerenciamento, metodologia essa que pode influenciar positivamente todos os setores da empresa, gerando resultados satisfatórios em todos os níveis organizacionais.

Mas, qual a melhor ferramenta de gestão para eu aplicar em minha empresa? Isso vai depender da sua realidade, do seu ramo de negócio e de vários outros aspectos. Sendo assim, quem pode responder qual a melhor ferramenta de gestão de projetos é o próprio gestor. A empresa deve definir sua metodologia, independente da escola (SCRUM ou PMBOK) e adotar as ferramentas que julgar importantes.

Fonte: netproject

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