Gary Hamel na ABRH: "Pessoas não são recursos"

Gary Hamel na ABRH: “Pessoas não são recursos”

Depois de dois dias de palestras e painéis muito ricos, o evento da Associação Brasileira de Recursos Humanos – seccional São Paulo (ABRH-SP), o Life-Liderança feminina + CHRO Forum, foi encerrado com chave de ouro. O professor da London Business School, Gary Hamel, um dos mais influentes e disruptivos pensadores de negócios do mundo moderno, trouxe várias reflexões e dados sobre como é possível diminuir a burocracia e horizontalizar as empresas em busca de melhores resultados.

Hamel abre a palestra relatando que as pessoas estão perdendo a fé nas principais instituições da sociedade como o governo, a mídia e as empresas. No entanto, ele alerta que é possível mudar essa percepção dentro das organizações a partir do momento que sejam criados locais de trabalho onde o ser humano tenha a oportunidade de florescer. “É até delicado eu falar isso nesse evento, mas eu odeio esse termo ‘recursos humanos’. As pessoas não são recursos e o indivíduo não pode ser pensado apenas como um fator de produção. O problema é que 80% da mão de obra se sente como um instrumento“, avalia.

Segundo o professor da London Business School, as pessoas entram em uma instituição para ter impacto no mundo. Para que isso ocorra, é preciso ter uma consciência plena sobre a empresa, equipes ágeis e se livrar de toda a burocracia. Esses valores são os fundamentais. Uma pesquisa da Harvard Business Review disse que 76% dos funcionários das empresas entendem que para subir de cargo, eles precisam dominar as piores práticas da burocracia. Ela também aponta que o CEO, CFO, CHRO são os responsáveis por montar o destino final das empresas e o restante fica com a cabeça enterrada nas operações. Isso é lixo! É muito mais provável é que os líderes sêniores serão um fardo para a inovação criativa nas organizações, alerta. Ele acrescenta que é preciso diminuir a burocracia nas empresas, a distância entre os cargos de gestão e a linha de frente, e fazer com que todos tenham voz e se sintam empreendedores naquele negócio.

Para ele, quanto maior a distância entre a gestão e a linha de frente, menos os gestores conhecem dos reais problemas do negócio. Por isso, quando se dá o poder decisório para aqueles que colocam “a mão na massa”, o índice de resolução é mais eficiente. Pessoas que veem os problemas, resolvem os problemas. É preciso criar locais de trabalho onde o ser humano tenha oportunidade de florescer e fazer com que todos tenham voz e se sintam empreendedores naquele negócio, pondera.

Para ilustrar essa questão, o professor cita a Nucor, uma das maiores siderúrgicas dos Estados Unidos. Eles possuem 75 unidades de negócio que funcionam de forma independente para que cada uma tenha mais autonomia, com um gerente para cada 130 funcionários – cerca de um terço da proporção utilizada pelos concorrentes. Em uma das unidades da Nucor, os funcionários perceberam que uma das torres de aço tinha que ser substituída e orçaram o valor. O custo para essa troca seria muito alto, o que impactaria no resultado daquela unidade. Desta forma, os funcionários estudaram e propuseram uma outra solução que deu certo e custou 10% do valor da substituição da torre. “Isso é porque lá eles se sentem responsáveis pelo próprio negócio e a decisão é deles e não do gerente, detalha.

A descoberta de uma solução inovadora, criativa e, consequentemente, mais barata pela equipe de uma das unidades da Nucor é o que o professor alerta que deve estar no espírito de todo trabalhador: o empreendedorismo. Essa é a ferramenta mais poderosa que temos como seres humanos para melhorar e transformar o mundo”, destaca. No entanto, o professor alerta que esse espírito não consegue florescer na maior parte das organizações. Uma pesquisa do Instituo Gallup descobriu que no mundo todo, apenas 20% dos trabalhadores estão totalmente comprometidos com o trabalho. “Pensem que desperdício extraordinário de inteligência humana! Somente um a cada cinco colaboradores acha que a ideia deles realmente importa para o desenvolvimento do seu trabalho, apenas um em cada oito acha que pode influenciar em decisões importantes em sua empresa e só um em cada dez diz que tem liberdade para experimentar suas ideias no trabalho“, enumera.

Para Hamel, é impossível uma empresa ser adaptável e criativa se continuar usando um modelo burocrático que se baseia em 10 princípios: o poder é revestido em posições; a autoridade é imposta; os executivos que estabelecem a estratégia; os recursos são destinados aos altos cargos; apenas os líderes seniores apontam os talentos; as pessoas estão engessadas em cargos; os gerentes definem as metas e avaliam a performance; os empregados obedecem as regras e o compliance; os empregados competem por promoções; a compensação financeira é correlacionada ao ranking de cargos. Esse é o exoesqueleto da burocracia: autonomia para poucos ao custo de muitos. Quando nessas empresas você faz alguns executivos seniores serem responsáveis pela estratégia, você dá a essas pessoas a capacidade de depreciação do capital humano“.

As orientações que Hamer dá às empresas é horizontalizar essa pirâmide e dividir as grandes unidades em outras menores para criar ligações densas e laterais entre os times. Além disso, ele diz que é preciso ensinar cada colaborador a ser uma pessoa de negócios e dar a todos boas gratificações financeiras fazendo que a linha de frente seja responsável pela performance e por tomar decisões que os aproximem dos clientes. A forma de mudar um sistema complexo não é de cima para baixo. No futuro, os programas mais eficientes serão construídos socialmente e eu acredito que uma empresa grande que conseguirá fazer isso. Eu acredito que os elefantes podem voar, filosofa.

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