KPMG compartilha prioridades para os Conselhos de Administração em 2021

KPMG compartilha prioridades para os Conselhos de Administração em 2021

Covid-19, recessão econômica, eventos climáticos extremos, inquietações e movimentos sociais e um cenário de crescente incerteza criam um horizonte intimidador e de alto risco para os negócios em 2021. A volatilidade global aumentará o desafio, impulsionada por tensões comerciais e geopolíticas, bem como fontes de financiamento e administração das dívidas, disrupção tecnológica e dos modelos de negócios, ascensão do risco cibernético e escrutínio regulatório. A pressão será significativa sobre o conselho de administração, a gestão, os funcionários e a governança em geral. Essas são algumas das conclusões mais relevantes da publicação “Conselho de Administração: Prioridades para a agenda de 2021”, conduzida pela KPMG.

O conteúdo revelou ainda que, assim como os negócios, os conselhos de administração continuarão a atuar em um cenário de grande incerteza, recuperação econômica desigual e grande expectativa de todos os stakeholders, entre investidores, funcionários, clientes, fornecedores e as comunidades.

“De fato, 2020-2021 tende a ser um ponto de inflexão para a governança corporativa, com demandas por maior atenção ao propósito corporativo e aos interesses dos stakeholders, de forma equilibrada com as dos acionistas; cultura corporativa e a política de remuneração; diversidade e inclusão; a importância dos diálogos e debates dentro dos conselhos e a capacidade das empresas e do próprio conselho de administração de estarem preparados para riscos e oportunidades emergentes”, afirma Sidney Ito, CEO do ACI Institute e do Board Leadership Center do Brasil e sócio de Consultoria em Riscos e Governança Corporativa da KPMG no Brasil.

Com base em diversos debates, discussões e interações com membros de conselhos de administração e líderes executivos, a publicação da KPMG destacou nove temas prioritários para a agenda do Conselho de Administração em 2021. “Esses temas devem ganhar ainda mais força nas discussões e votações nas assembleias gerais de acionistas desse ano, bem como nas manifestações dos demais stakeholders, principalmente por meio das mídias e redes sócias e pelas próprias manifestações dos funcionários, clientes e fornecedores das empresas”, afirma Fernanda Allegretti, sócia-diretora do ACI Institute e do Board Leadership Center do Brasil e de Markets da KPMG no Brasil.

Os seguintes assuntos foram relacionados:

– Manter o foco na resposta da administração à Covid-19, sem perder de vista o cenário geral dos negócios: a pandemia continuará a redefinir os modelos de negócios para praticamente todas as empresas e seus conselhos, independentemente de indústria, tamanho ou localidade. Navegar pelo desconhecido exigirá um foco maior nas pessoas, na liquidez financeira, nos riscos operacionais e nas contingências, ao mesmo tempo em que se deverá manter a visão do quadro geral de estratégia, risco e resiliência.

– Fazer da gestão do capital humano e da sucessão do CEO prioridades: os conselhos precisarão discutir com a gestão a respeito da forma de divulgações sobre recursos de capital humano, incluindo os processos existentes para desenvolver quaisquer métricas relacionadas e garantir que as informações demonstrem o compromisso da empresa com essas questões críticas.

– Questionar se a empresa está fazendo o suficiente para promover mudanças reais e duradouras no combate ao preconceito sistêmico (bias) e ao racismo: ouvir as críticas e reconhecer as injustiças sociais e preconceitos raciais é imperativo, e demonstrar empatia e apoio é fundamental.

– Reavaliar o foco da empresa em ESG e seu propósito corporativo: desafios contínuos relacionados à remuneração dos executivos, desigualdade de renda, questões ambientais e climáticas, saúde, segurança e inclusão impulsionam o papel social das empresas.

– Reavaliar se os planos de resposta e resiliência a crises estão alinhados à estrutura de gerenciamento de riscos (ERM) da empresa: a pandemia serviu para demonstrar a necessidade de se ter uma estrutura robusta de gerenciamento de riscos corporativos, alinhado com um plano de gerenciamento de crises.

– Abordar a segurança cibernética e a privacidade de dados de forma holística, com governança da informação: diante da sofisticação crescente dos ataques cibernéticos, o trabalho remoto e a maior experiência online, a segurança cibernética continuará sendo um tema relevante, junto com o desafio da governança de dados, abrangendo compliance com leis e regulamentos da indústria onde a empresa atua.

– Atuar na definição do tone-at-the-top e monitorar a cultura corporativa: entender a cultura real da empresa, como as coisas acontecem e não somente as regras formalizadas ou divulgadas, é importante – e inclui a utilização de todos os recursos disponíveis para monitorar a cultura corporativa e vê-la em ação.

– Construa um Conselho que represente a estratégia da empresa e suas futuras necessidades: lidar com ameaças competitivas, disrupção no modelo de negócios, tecnologia e inovação digital, risco cibernético, as questões do ESG e a volatilidade global requer uma abordagem proativa na composição e na diversidade do conselho, integrando conhecimento, experiência, gênero e raça/etnia.

– Ser proativo no engajamento com acionistas e ativistas: engajar acionistas continua sendo prioritário para as empresas. Investidores institucionais exigem cada vez mais prestação de contas e transparência por parte dos conselhos e vêm se conectando com os membros independentes. Também esperam poder se envolver mais com as empresas, especialmente quando há preocupações sobre as práticas de governança, ou quando um maior entendimento sobre um assunto é necessário para embasar melhor uma decisão de voto.

Comments are closed