Estudo sobre engajamento de funcionários revela tendências preocupantes

A Bain & Company, consultoria global de negócios, acaba de realizar um estudo em parceria com a Netsurvey para analisar o nível de engajamento de 200 mil funcionários de 40 empresas em 60 países. A consultoria encontrou algumas tendências preocupantes:

• O nível de engajamento cai quando o colaborador tem mais vivência dentro de uma empresa. Funcionários com conhecimentos mais profundos sobre a organização e mais experiência de mercado, tipicamente, são os menos engajados;
• Os níveis caem nas camadas mais baixas da organização, o que sugere que o time de executivos seniores geralmente subestima o descontentamento da linha de frente;
• Níveis de engajamento são menores em vendas e funções de prestação de serviço, ou seja, nas áreas que possuem mais interação com os consumidores e clientes.

Na pesquisa, a consultoria percebeu cinco pontos cruciais para que o engajamento dos funcionários se torne algo efetivo na organização:

– Gestores da linha de frente (e não a área de Recursos Humanos) devem liderar o tema: é difícil para os colaboradores se engajarem com uma empresa se eles não são fãs de seus superiores. A pesquisa mostra que 87% dos funcionários considerados como “promotores” (ou seja, que indicam a empresa na qual trabalham com uma visão positiva) também dão altas notas para os seus supervisores diretos. Uma comunicação clara com os gestores sobre a responsabilidade que eles têm em relação ao engajamento dos funcionários irá aumentar o senso de autonomia deles, premissa para que também estejam engajados. Gestores mais engajado e com maior senso de poder exercem influência direta no engajamento do seu time.

– Gestores precisam de treinamento para dialogar com suas equipes: trabalhar com uma equipe com o objetivo de aumentar o engajamento dos colaboradores não é uma expertise natural para todos os líderes. Ainda assim, muitas empresas promovem colaboradores com boa performance para posições de liderança, mas não fornecem treinamento adequado para ajudá-los a motivar a equipe. Treinar os gestores para que eles consigam gerar um diálogo efetivo com o time é de extrema relevância. A área de Recursos Humanos tem um papel importante na adequação do treinamento para cada setor da empresa e, também, na elaboração de check-ups com o objetivo de avaliar o desempenho dos gestores no quesito.

– Tudo gira em torno do cliente: funcionários que estão na linha de frente conhecem os clientes da empresa como ninguém. São eles que sabem o que encanta e o que incomoda os compradores dos produtos/serviços de uma organização. Líderes de engajamento devem, regularmente, ir atrás desse conhecimento perguntando aos funcionários o que a empresa poderia fazer para ter clientes cada vez mais satisfeitos. É importante, também, saber ouvir as respostas, ainda que sejam difíceis. O ato de solicitar essas ideias mostra aos colaboradores que a visão deles importa. No entanto, para aumentar o engajamento deles, é necessária a implantação de feedbacks para revisar o que foi discutido e comunicar o que foi feito.

– Táticas de engajamento são desenhadas para diferentes segmentos de funcionários: assim como as empresas dividem seus clientes em segmentos demográficos e comportamentais, grupos distintos de colaboradores respondem de maneira diferente às técnicas motivacionais. Idade, gênero, função e herança cultural constroem as atitudes dos funcionários. Por exemplo: de acordo com a Netsurvey, funcionários “millennial” (nascidos nas décadas de 1980 e 1990) têm baixo nível de lealdade, se comparados com o engajamento dos pais dessas gerações. Para os “millennials”, ter a oportunidade de desenvolvimento profissional é um dos principais pontos motivacionais. Isso difere dos “baby boomers”, para os quais o engajamento está correlacionado com a implementação de mudanças e ter um clima de trabalho aberto para expressarem ideias e opiniões.

– O que mais importa é o diálogo, não as métricas: para os gestores que lidam com informações, é tentador ficar obcecado por métricas de engajamento que são obtidas por benchmarking e rankings, por exemplo. O gerenciamento por meio de números pode funcionar por um breve período, mas é pouco provável que leve a melhorias sustentáveis. Enfatizar o diálogo no lugar das métricas demonstra que o time sênior realmente acredita nos benefícios do engajamento.

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